Strategisch-Management.md

title	link
Strategisch Management	http://robinmalfait.com/1ste-jaar/semester-II/Strategisch-Management.md

Hoofdstuk 1

Examen: geen definities!

Term	Uitleg	Voorbeeld(en)
KSF	Kritische succes factor	locatie, kwaliteit, deskundig, vriendelijkheid, ...
SBU	Strategisch bedrijfs onderderl (Business Unites)	Philips: TV's, Lightning en HealthCare
PMC	Product - Markt Combinaties
R&D	Research & Development

Management:

• Visie (Leiding geven)
• Plannen
• Uitvoeren
• Controleren en bijsturen

effectief & efficiënt: Vliegen doden met een kanon: Effectief, Ja; Efficiënt, Neen.

De juiste methode voor het juiste probleem.

Strategisch Management (= Processen, waarde creatie, ...)

Missie: "De bestaansreden van de organisatie"

• Werkterrein
• Bestaansrecht: behoeften
• betekenis voor stakeholders (stakeholders = iedereen die iets te maken heeft met het bedrijf.)
• Waarden, normen en overtuigingen (imago)

Visie: 3 componenten

Doelstellingen:

• Operationeel (Korte termijn: < 1 jaar)
• Tactisch ( > 1 jaar & < 3 jaar)
• Strategisch ( > 3 jaar)

Strategisch (S.M.A.R.T.):

• Specifiek
• Meetbaar
• Aanvaardbaar
• Realistisch
• Tijdskader

Concurrentie analyse [OT]

1. Concurrenten van het bedrijf vaststellen (5-tal concurrenten)
2. Wat zijn hun doelstellingen, strategieën, sterke en zwakke, ...
3. Aanvallen of vermijden

Definities:

Alle organisaties die hetzelfde product of dezelfde soort producten maken.

Generieke concurrenten:

Concurrenten die aan zelfde behoeften voldoen

Behoefteconcurrentie:

Duurzame consumptie goederen.

Bv.: koop ik een auto, dan kan ik geen nieuwe keuken kopen.

• Financiële doelstellingen (bv.: jaarrekingen, winst) + niet-financiële doelstellingen (bv.: hoe ecologisch?)
• Korte en lange termijn

=> Strategische groep

De 4 P's

• Product
• Prijs
• Plaats
• Promotie

Wat kunnen onze concurrenten doen?

=> Informatie verzamelen

Hoe kan je informatie verzamelen

Persoonlijke ervaring, van horen zeggen (mond tot mond reclame), marktonderzoek + benchmarking.

ISO Norm: kwaliteitslabel

Wat gaat onze concurrent doen?

Gaat hij ons aanvallen of niet aanvallen?

(Valt te zien van de bedrijfscultuur)

Welke concurrenten vallen we aan, welke niet

Informatiebronnen

• Interne bronnen: (Financiën, R&D, Marketing, Verkoop, ...) (Informatie moeilijk te raadplegen)
• Externe bronnen:
  • Primaire Bronnen (zelf onderzoek)
  • Externe Secundaire Bronnen (Informatie die al bestaat, BV.: kranten, jaarverslagen, ...)

Mate van verandering

	Stabiel	Dynamisch
Eenvoudig	Cel 1	Cel 2
Complex	Cel 3	Cel 4

Eenvoudig Stabiel <=> Dynamisch Complex

ICT is zeer complex en zeer dynamisch!

Managers houden het liefst van Cel 1

Stabiele omgeving: Cricket (sigaretten), Bic (Stylo), Tabak industrie

Dynamische omgeving: Spotify

Hoofdstuk 2

Zelfanalyse [SW]

Wat zijn de middelen en capaciteiten van mijn organisatie?

• middelen = bezittingen
• capaciteiten = vaardigheden

1. Het opsporen van KSF's die in de eigen sector van belang zijn.

2. Financiële analyse (2e jaar)

   • Wat is mijn liquiditeit (Voldoende middelen op korte termijn in kas, middelen, ...)
   • Wat is mijn rentabiliteit (Winstgevend)
   • Wat is mijn solvabiliteit (Kan ik schulden op lange termijn betalen)

3. Kostenanalyse (2e jaar)

   Variabele kost: Hangt af van de hoeveelheid die je produceert (Grondstoffen) Vaste kost: Varieert niet naar de hoeveelheed die je produceert (Huur gebouw)

        <tr>
            <td>Kenmerken</td>
            <td colspan="2">Het zijn bezittingen</td>
            <td colspan="3">Verhogen / verbeteren de actie / activiteiten / uitvoeren</td>
        </tr>
        <tr>
            <td>Tangible of intangible</td>
            <td>Tangible</td>
            <td>Intagible</td>
            <td colspan="3">Intangible</td>
        </tr>
        <tr>
            <td>Voorbeelden</td>
            <td>Machines, gebouwen</td>
            <td>Merken, databanken, patenten</td>
            <td>Mediakennis in de advertising</td>
            <td>Productontwikkeling</td>
            <td>R&D</td>
        </tr>
    </tbody>
   

   	Resources
   Basisindeling	Assets (Activa)		Human Resources
   Verdele opdeling	Materële Bezittingen	Immateriële bezittingen	Vaardigheden (Skills)	Competenties	Kern-competenties
   Niveau	Bedrijf		Een persoon	Een team	Het bedrijf

4. Wanneer zijn resources nu sterk?

   • Hangt af van de karakteristieken van de resources zelf + winstpotentieel
   • Winstpotentieel hangt af van de verdedigbaarheid van de middelpositie van de organisatie
   • positie hang af van
     1. De schaarste van de resource
     2. De gemakkelijkheid van de aanschaf
     3. De imiteerbaarheid
     4. De substitueerbaarheid

5. Kerncompetenties

   een bundel van competenties en technolgieën die een organisatie toelaten een bepaald voordeel te bezorgen aan de consument.

   VB.:

   Merk	Sterkten
   Apple	Gebruiksvriendleijk en futuristisch design van elektronisch apparatuur
   Intel	Ontwerp & snelheid

7s-model

Shared Values

Zorgt voor de samenhang van de overige factoren = de visie -> Innovatie

Strategy (Strategie)

De voorgenomen acties van de organisatie

Structure (Structuur)

De formele inrichting van de organisatie

Matrix-organisatie: (Vooral in de ICT)

	Project1	Project2	Project3
Inkoop	X		X
Productie		X
Verkoop	X

Style (Stijl)

De managementstijl

Staff (staf of personeel)

Wat voor managers en medewerkers heeft de organisatie nu en wat voor managers en medewerkers denkt de organisatie in de toekomst nodig te hebben.

Skills

De skills

Systems

De systemen

De waardeketen

Marketing: Doen wat je klanten willen

De Marge

Het verschil tussen de totale kosten van alle primaire en ondersteunende activiteiten en de totale opbrengsten van de organisatie.

Primaire activiteiten:

• De ingaande logistiek
  • transport van de auto's + opslag van de voorraadauto's
• operaties met betrekking tot de proudctie van het eindproduct
  • nul-beurt + folie verwijderen + onderhoud van de machines
• De uitgaande logistiek
  • fysieke distributie van de auto (tot bij de klant brengen eventueel)
• Marketing en verkoop
  • de verkopen van de auto's en de marketingactiviteiten
• Service
  • service bij de verkopen + service bij onderhoude

Ondersteunende activiteiten:

• De infrastructuur van de organisatie
  • De planning van de werkplaats, de administratie, onze regelgeving en de arbeidsovereenkomsten + de vergunningen
• Human resource management
  • De werving van het personeel + opleiden van de monteurs en ander personeel + beloningen van het personeel
• De technologische ontwikkelingen
  • de media + verschillende technische ontwikkelingen
• De verwerving
  • De relatie met de importeur + de inrichting van het gebouw

Hoofdstuk 3

De SWOT - analyse

Strategische Opties:

-> Criteria

• Wordt het kernporbleem hiermee opgelost?
• Maakt de optie gebruik van de geformuleerde kansen en sterkten en houdt de optie rekening met zwakten en bedreigingen?
• Is de optie financieel haalbaar?
• Is de optie uitvoerbaar?
• Past de optie bij het bedrijf?
• Is de optie aanvaardbaar voor alle stakeholders?

SWOT-analyse in de praktijk

Te gebruiken voor:

Een effectieve manier om de sterkten en de zwakten van een organisatie in kaart te brengen en / of de kansen en bedrigingen voor de organisatie te onderzoeken.

Kritiek:

• De bestaande organisatie en trends
• Gevestigde organisaties kunnen gemakkelijk het initiatief verlizen aan startende organisaties
• Nooit volledige informatie

Strategieën op concernniveau

Samenwerkingsverbanden

Als de kosten, het risico en het tempo waarmee men de strategie invoert.

Fusie: twee gelijkwaardige organisateis gaan samen
Voordelen: Snelheid + geringe financiële gevolgen
Nadelen: Luisteren naar elkaar

Overnames: de ene organisatie neemt door middel van een vriendliejk of vijandig bod een andere over
Voordelen: Volledige zeggenschap.

Joint venture: twee organisaties richten samen een derde op Voordelen: de toegang tot de kennis van een andere organisatie + minder financiële middelen nodig + het risico delen
Nadeel: gedeelde zeggenschap.

Franchising: een organisatie krijgt het recht om een voor een bepaalde branche ontwikkeld verkoopsysteem tegen betaling ten eigen bate toe te passen
--> Afspraken houden + jaarlijks bedrag betalen

Strategische alliantie: als twee min of meer gelijkwaardige organisaties op basis van overeenkomsten samenwerken
VB.:

1. Philips + Jupiler = tapmachine
2. Philips + Douwe Egberts = Senseo Apparaat

Ansoff-Matrix (Slide 97)

Martkpenetratie

Verkopen van bestaande producten op bestaande markten.

Doel = Het vergroten van het huidige marktaandeel

2 Manieren:

1. Klanten winnen van de concurrent
2. Aan de huidige klanten meer dezelfde producten verkopen (Up Sell: Wil je nog een drankje)

Productontwikkeling

Verkopen van nieuwe producten aan bestaande klanten.

1. Nieuwe producten introduceren ter vervanging van de oude huidige producten
2. Cross-selling

Marktontwikkeling

Verkopen van bestaande producten op nieuwe markten.

Doel: via nieuwe markten het huidige product extra te gaan verkopen

Diversificatie

Nieuw product in een nieuwe markt

Stabiliteit

Wordt gekenmerkt door de afwezigheid van ingrijpende veranderingen

Wanneer?

• De sector verkeert in een periode van snelle verstoringen, met externe factoren die ingrijpend veranderen en de toekomst onzeker maken
• De branche kent langzame of geen groeikansen
• Bewust keizen voor stabiliteit

Waarom niet uitbreiden?

VB.: West-vleteren

Uitbreiding = Paters meer werken, meer stress

Vernieuwing

De inkrimpingsstrategie

= Korte termijn + prestatieproblemen zijn niet zo ernstig

Typologie van Porter

1.1. Kostenleiderschapstrategie

• Het optimaliseren van bedrijfsprocessen
• O.a. door het verwijderen van overbodige extra's van een product, het vereenvoudigen van design, productie in lageloonlanden, het verminderen van de vaste kosten, het nastreven van het experience-curve-effect, schaaleffecten, ...

1.2. Differentiatiestrategie

• een uniek en superieur beeld creëren van het product
• o.a. door hoge kwaliteit, uitzonderlijk goede service, innovatieve vormgeving, technologische knowhow, een buitengewoon positief merkimago, ...

1.3. Focusstrategie

Het concurreren op één of een beperkt aantal marktsegmenten

1.4. Stuck-in-the-middle

een positie waarin een organisatie:

• te duur is voor een goedkope uitstraling
• te weinig onderscheidend is ten opzichte van de concurrentie
• te algemeen in de bedrijfsformule is om nichemarkten te kunnen bereiken

	Kostenleiderschap	Differentiatie
Productassortiment.	Smal & gestandaardiseerd	Breed, aangepsta aan verschillende segmenten
Product.	Vaak merkloos	Vaak merken
Productieprocess	Sterke automatisatie. Enorme efficiëntie productie-infrastructuur	Op maat gemaakte productie. Semi-automatisatie.
Organisatiestructuur	Strakke, hiërarchische, functionele structuur	Flexibele, vaak divisionele structuren.
Dominante afdelingen	Aankoop, productie & beheerscontrole	R&D, marketing & sales
R&D	Voornamelijk procesengineering	Product-engineering

De waardestrategieën van Treacy & Wiersema

1. Operational Excellence

Kostenleiderschap

Het gemak van de klant

2. Product leadership

Productleiderschap

het ontwikkelen van innovatieve diensten of producten

3. Customer Intimacy

Klantenpartnerschap

De klant

4. regels om marktleider te worden

• Regel 1: Blink uit in één waardendiscipline en wees daarmee de beste in de markt
• Regel 2: Presteer voor de overige waardendiscipline zodanig op het niveau van de minimale drempelwaarde (treshold) die daarvoor geldt in de markt
• Regel 3: Versterk de positie door elk jaar de drempel te verhogen
• Regel 4: Ondersteun de gekozen waardendiscipline door deze te vertalen in een bijpassend werkmodel dat volledig in dienst staat van het creëren van de gekozen waarde en pas dat dogmatisch toe.

Verschil met porter:

Porter: Kijk naar de concurrentie: of wel ben je goedkoper ofwel duurder

Treacy & Wiersema: Kijk naar de klant en doe er iets mee

De blauwe oceaan strategie

Rode Oceaanstrategie	Blauwe Oceaanstrategie
Concurreren in bestaande markten	Concurreren in onbetwiste markt
De concurrentie verslaan	De concurrentie buitenspel zetten
Bestaande vraag uitbuiten	Nieuwe vraag creëren en veroveren
Waarde-kostenafweging maken	Waarde-kostenafweging doorbreken
Differentiatie of lage kosten	Differentiatie en lage kosten

VB.: van een blauwe oceaan:

Cirque du soleil:

Geschrapt:

• temmers en dieren
• dierenshows

Versterkt:

• prijs
• unieke locatieshows

Gelijk of afgezwakt:

• fun & humor
• spanning en gevaar

Gecreëerd:

• meer ambiance toeschouwers
• meerdere producties

6 paden om 'blauwe oceanen' te creëren

• Pad 1: kijk naar andere sectoren
• Pad 2: kijk naar andere strategische groepen binnen sectoren
• Pad 3: kijk naar de rol van de kopers
• Pad 4: kijk naar andere complementaire product-en serviceaanbiedingen (aanvullende producten)
• Pad 5: kijk naar andere functionele of emotionele aantrekkingskracht voor gebruikers
• Pad 6: kijken naar een andere tijd

een markt is een doelgroep!

Strategieimplementatie- en evaluatie

VB.: Marktaandeel doen stijgen

Bedrijf A) Kosten doen dalen
Bedrijf B) Differentiatie

1. Vertaling naar functionele gebieden

Kerntaken -> concrete plannen -> jaarplannen en budgetten -> terugkoppeling

Voorbeelden: hangt af van bedrijf tot bedrijf en wat je juist wilt doen...

1.1 Productontwikkeling

• Betere resultaten met hetzelfde budget
• Dezelfde resultaten met minder budget

Gevolgen:

• Personeel scholing, selectie van nieuwe medewerkers, afvloeiing en doorstroming/overplaatsing van medewerkers.
• Middelen aanschaf van nieuwe, of het buiten gebruik stellen of aanpassen van bestaande apparatuur.

1.2 Inkoop

Kerntaken:

• Vergroten van inzicht in marktaanbod
• Scherper onderhandelen
• Goede vorraadbeheersing

Gevolgen:

• Personeel training in onderhandelen
• Middelen informatieopslag en goede communicatieapparatuur om steeds te kunnen beschikken over actuele marktinformatie.
• Managemensystemen inkoop afstemmen

1.3 Productie

Kerntaken:

• Kostenverlaging / Efficiëntieverbetering
• Versnellen van de levertijd
• Verbeteren kwaliteit
• Invoeren ploegendienst

Gevolgen:

• Personeel bijscholing/opleiding
• Middelen vervaning of aanpassing machines, verbetering lay-out en flexibiliteit, beslag op werkkapitaal
• Managementsystemen productieplanning, invoering werkoverleg/kwaliteitscirkels, belonginssystematiek.

1.4 Marketing

Kerntaken:

• Analyseren afzetpatronen (Producten met minste inkopen afstoten)
• Analyseren winstgevendheid product/afnemersgroepen
• Hanteren marketingmix (4 P's: Prijs, Plaats, Product & Promotie)

Gevolgen:

• Personeel bijbrengen nieuwe kennis
• Middelen documentatie, gegevensverwerkende apparatuur
• Managementsystemen marktonderzoek, budgettering, kosten-batenanalyses ten aanzien van zelf doen of uitbesteden.

1.5 Verkoop

Kerntaken:

• Vergroten omzet
• Verlagen distributiekosten

Gevolgen:

• Personeel bijscholing
• Middelen EDI (Electronic Data Interchange), orderverwerking automatiseren, distributieapparaat (zoals type vrachtwagen)
• Managementsystemen Omzetplanning, verkoopstatistiek/bezoekrapporten per vertegenwoordiger, belongingssystemen verteegenwoordigers.

2. Toepassing van budgettering

Planning vertaald in geldbedragen

Strategie -> Kritische kerntaken -> Personeel -> Budgettering -> Middelen

Budgetten opstellen in het 2e jaar!

Hoofdstuk 4

1. Het belang van controle

Het monitoren van activiteiten om ervoor te zorgen dat deze zoals gepland verlopen en waar nodig bijgestuurd kunnen worden.

---

Waarom is controle nu zo belangrijk?

De enige manier waarop managers kunnen weten of organisatiedoelen worden bereikt

2. Controle-instrumenten

2.1 Kwantitatieve controle

Financiële controle:

• Winstconsideraties
• Omzet
• Kostprijzen
• ...

Financiële analyse

• Liquiditeit (Korte termijn)
• Solvabiliteit (Lange termijn)
• Rentabiliteit (Winstgevend genoeg?)

Niet-financiële controle:

• 'Early warning signals' = kwaliteit
• Productiviteit
• human-relations en feedback van de consument

2.2 Kwalitatieve controle

De Balanced Scorecard (BSC)

• Nemen van acties in dezelfde, gewenste stragegische richting

KSF: zaken die van cruciaal belang zijn om een strategie succesvol uit te kunnen voeren
= datgene wat een organisatie vooruit brengt

KPI's: Meetmethoden die managementdoelstellingen kwantificieren, zodat de uitvoering van de strategie

VB.:

• KPI = aantal nieuwe klanten
• KSF = gebruik van een callcenter om offertes uit te brengen

2.2.1 Balanced Scorecard

5 Principes

1. Vertaal de strategie in operationele termen
2. Richt alle afdelingen van de organisatie op de strategie
3. Maak strategie tot het dagelijks werk van iedereen
4. Maak van strategie een doorlopend proces
5. Mobiliseer tot verandering, uitgaande van de leiding

1) Klantenperspectief

De doelgroepen en marktsegmenten waarin men concurreert.

Marktsegmenten: opdelen in groepen, klanten die dezelfde eisen hebben:

Voorbeeld: Wasmiddelen

• Bonux Prijs
• Ariel Groen / Milieu bewust
• Dash Witter dan wit

2) Interne-business perspectief

Die processen die de grootste invloed hebben op de tevredenheid van afnemers en de realisering van de financiële doelstellingen van de organistie

3) Innovatie- en leerperspectief

De infrastructuur die een organisatie moet opbouwen als zij op lange termijn wil blijven groeien en zichzelf verbeteren.

Mensen, systemen en interne processen

4) Financieel perspectief

Draagt de strategie van een organisatie bij aan de verbetering van het resultaat.

2.2.2 BSC in de praktijk

Voordelen

• Structuur + legt de onderlinge relaties bloot tusesn wat men meet
• Zicht op de essentie van de bedrijfsdoelen en activiteiten

Hoofdstuk 5

Stakeholdermanagement

Hoofdstuk 6

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en ethiek

• Profit
• People
• Planet

Uitgangspunten van MVO

• MVO is een integrale visie op ondernemerschap, waarbij de organisatie waarde creëert op economisch, ecologisch en sociaal gebied.
• MVO is verankerd in alle bedrijfsprocessen
• MVO Is maatwerk
• MVO is een proces en geen eindbestemming

2. Twee zienswijzen op maatschappelijke verantwoordelijkheid

2.1. De klassieke zienswijze

• Zoveel mogelijk winst maken
• de aandeelhouders
• middelen voor maatschappelijke doeleinden = Kosten omhoog
• Maatschappelijke verantwoordelijkheid moet leiden tot winstmaximaliteit

2.2. De sociaaleconomische zienswijze op maatschappelijke verantwoordelijkheid

• Omvat ook het beschermen en verbeteren van het welzijn van de maatschappij

Vergelijking tussen de twee zienswijzen

Cijfers omdraaien, vb:

• Ik heb 6 buizen van de 10
• Ik ben er op 4 door van de 10

3. ethiek

Valt weg voor examen

Hoofdstuk 7

E-business-strategieën

Beschrijft hoe een organisatie vorm geeft aan haar werkzaamheden door middle van het gebruik van elektronische (internet) verbindingen tussen de eenheden van de organisatie om de organisatiedoeleinden sneller en efficienter te laten gebeuren

1. De met e-business aangevulde organisatie
2. De voor e-business geschikte organisatie
3. De pure e-businessorganisatie

Door internet te gebruiken:

• kennisbestanden
• Samenwerkingspartners
• papierloos
• logistiek (in real time)

e-businesstrategieën dragen bij aan de ontwikkeling van een duurzaam concurrentievoordeel

Bedrijf onderscheiden van ander bedrijf door gebruik te maken van internet:

• een goede website
• terugstuurbare stuff
• vandaag besteld, morgen in huis

Klantenservicestrategieën

• dat klanten krijgen wat ze willen
• dat er effectief met hen wordt gecommuniceerd
• dat medewerkers in klantenservice getraind worden

Innovatiestrategieën

waar ligt het accent bij innovatie + wat is de timing voor innovatie?

• fundamenteel wetenschappelijk onderzoek

• productieontwikkeling

• procesverbetering

• Kostenleider: procesverbetering

• Differentiator:

  • fundamenteel wetenschappelijk onderzoek
  • productontwikkeling