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PROJETO DE REESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO DE CONHECIMENTO NA SAR |
11/09/2020 |
Carlos Eduardo Pessanha Couto, Gabriel Santiago Macedo, Marcos Simplício Souza da Silva, Marcos Vinicios de Lima. |
Henrique Shimanuki Muta. |
Pesquisa exploratória para orientar o desenvolvimento do Projeto de Reestruturação da Gestão do Conhecimento na SAR. É o primeiro dos oito produtos planejados e visa identificar as necessidades e expectativas de cada uma das áreas da SAR, sob a ótica dos gestores e servidores, com relação ao funcionamento da Gestão do Conhecimento (GC) na Superintendência. |
anac, projeto, gestão do conhecimento, diagnóstico, 2020 |
pt |
G-Z0BFNTLJWS |
Este diagnóstico consiste numa pesquisa exploratória para orientar o desenvolvimento do Projeto de Reestruturação da Gestão do Conhecimento na SAR.
É o primeiro dos oito produtos planejados e visa identificar as necessidades e expectativas de cada uma das áreas da SAR, sob a ótica dos gestores e servidores, com relação ao funcionamento da Gestão do Conhecimento (GC) na Superintendência.
Foram cobertos os seguintes pontos:
- Necessidades e expectativas gerais sobre gestão do conhecimento.
- Infraestrutura e ferramentas.
- Conteúdos sobre processos e atividades rotineiras da SAR.
De modo complementar, durante a evolução do projeto e a realização do diagnóstico, considerando principalmente as necessidades mais urgentes da superintendência, também foi possível relacionar:
- Áreas temáticas para a gestão do conhecimento e pessoal-chave relacionado (GTRAB e GTPA).
- Necessidades imediatas de gestão do conhecimento das gerências e demandas vinculadas aos projetos específicos para 2020, desenvolvidos em conjunto entre a GTGC e as gerências (GTRAB e GTPA).
Ressalta-se que esse documento também pode ser acessado pelo link https://demo.codimd.org/s/rJPrHEYND para habilitar as opções de navegação e permitir a criação de trabalhos derivados.
O ponto de partida do Projeto de Reestruturação da GC na SAR é a identificação do problema a ser abordado, descrito como:
Ausência de um sistema estruturado para a gestão do conhecimento na SAR, refletindo em ações isoladas e sem coordenação, bem como no desinteresse das áreas na adoção de soluções de GC em seus processos. (Plano do Projeto - SEI nº 4484155) [color=#1b71e2]
Nesse sentido, a pesquisa exploratória consiste em uma metodologia adequada para ampliar a compreensão do problema que está sendo investigado, permitindo que os trabalhos posteriores sejam dirigidos com maior assertividade.
Também foi considerado um recorte amostral com três gerências da SAR, a saber: GTRAB, GTPA e GTAR-RJ, experimentando um projeto piloto antes de expandir a aplicação para as demais gerências.
Quanto às técnicas aplicadas, o diagnóstico contou com a realização de entrevistas semi-estruturadas com gestores e pessoal-chave (GTRAB e GTPA) e de questionário para servidores (GTAR-RJ).
Ressalta-se que na aplicação às demais gerências, a pesquisa exploratória pode ser realizada através de diversas técnicas de investigação (entrevistas, estudos de caso, análise histórica, observação participante, etnografia e outras). Essa variedade contribui para observar em detalhe as áreas que necessitam de atenção e esforços adicionais, reservando a capacidade de substituir a técnica aplicada dada a especificidade do problema de uma área ou a ocorrência de dificuldades, de resistências ou de riscos que comprometam a sua realização.
Essa flexibilidade permite aprofundar a compreensão do problema e formular alternativas mais específicas ao longo do desenvolvimento do projeto, identificando padrões e descobrindo elementos novos sobre o problema investigado; uma vez que eram desconhecidos durante a fase de proposição e planejamento.
Isto posto, o trabalho realizado buscou construir uma visão geral e aproximada do problema, avaliando se conceitos e modelos existentes são adequados à gestão do conhecimento na Superintendência ou se novas abordagens devem ser implementadas.
A realização de entrevistas e do questionário com pessoas que têm desafios práticos em gerenciar conhecimento, somado à análise e interação direta da GTGC com exemplos mais urgentes de cada gerência (projeto RAB Digital e o projeto de Reformulação e migração do portal da ANAC), permitiu desenvolver uma compreensão mais precisa do problema imediato de gestão do conhecimento aplicado aos casos, indicando desafios a serem enfrentados por essas áreas nas etapas posteriores do projeto.
A percepção do problema na GTGC, considerando a adesão mais abrangente por parte dos integrantes da SAR, demandou também a identificação de ferramentas potenciais para lidar com a complexidade dos temas da Superintendência.
Assim, torna-se imperativo, ao mesmo tempo: 1) restringir as opções em função dos recursos e das limitações da equipe disponível; e 2) encontrar uma forma de testar conceitos e usabilidade das ferramentas para os executores do projeto na GTGC, os gestores e os demais servidores.
Conforme descrito acima, visando lidar com as incertezas do objeto pesquisado e com o contexto de migração imediata para o trabalho remoto, em função da pandemia da COVID-19, foram aplicadas duas técnicas de pesquisa: entrevistas semi-estruturadas com gestores e pessoal-chave (GTRAB e GTPA) e questionário para servidores (GTAR-RJ).
Todo o trabalho foi realizado de forma online, por meio das ferramentas disponibilizadas pela ANAC (Microsoft Teams para as entrevistas) ou de provedores terceiros (Google Forms para os questionários).
Destarte, frisa-se que outros métodos foram avaliados e descartados pela equipe da GTGC durante a execução do projeto. No entanto, a utilização destes e a sua documentação pode ser resgatada no ambiente de gerenciamento do Trello, utilizado em conjunto com o SEI para o acompanhamento do projeto: Trello do projeto de Reestruturação da Gestão do Conhecimento na SAR.
O relatório abaixo, para fins de organização, será consolidado considerando as técnicas aplicadas e os comentários sobre os achados da investigação.
A realização das entrevistas semi-estruturadas com gestores e com o pessoal-chave das gerências abordadas utilizou como referência uma adaptação do Ciclo Contínuo de Gestão do Conhecimento, conforme descrito por Batista (2012).
Adaptação do modelo de Ciclo Contínuo de Gestão do Conhecimento
O diagrama, ao entender a GC como um ciclo contínuo, oferece indicações da natureza do trabalho necessário sobre o conhecimento organizacional. Nesse sentido, o objetivo principal da entrevista, considerando o problema de partida do projeto, foi identificar os viabilizadores da GC em cada gerência (pessoas, processos e tecnologias - o viabilizador liderança não foi avaliado), entendidos para o contexto deste diagnóstico como necessários aos direcionadores estratégicos da GC (visão, missão, objetivo estratégico, estratégias, metas e lacuna estratégica de conhecimento) para a agência.
A equipe prevista e envolvida na entrevista consistiu de:
EQUIPE [color=#1b71e2] GTGC: + entrevistador para conduzir e fazer os apontamentos da entrevista; + líder do projeto de GC; + gerente da GTGC. [color=#1b71e2] Outras áreas: + gerente responsável pela áerea; + pessoa-chave do projeto específico* envolvendo GC. [color=#1b71e2] * GTRAB o projeto RAB Digital e GTPA o projeto de Reformulação e migração do portal da ANAC.
Uma das características da entrevista semi-estruturada é a utilização de um roteiro previamente elaborado. Dessa forma, o roteiro foi construído com as seguintes perguntas:
ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
- Quais os principais desafios enfrentados pela área para a gestão do conhecimento?
- Quais os conhecimentos necessários (temas) para o trabalho na área e quem são as pessoas de referência?
- Qual o caminho para buscar esses conhecimentos? [color=#1b71e2]
É importante destacar que essas perguntas, além de direcionarem o desenvolvimento do trabalho, procuram despertar nos entrevistados qual o sentido da conversa que será estabelecida, sendo a condução das entrevistas um momento mais descontraído, de aprofundação investigativa sobre as experiências e realidades vivenciadas em cada contexto organizacional. Portanto, cabe ao entrevistador aguçar os participantes a relatarem em detalhes os desafios enfrentados, promovendo um ambiente de confiança e de compartilhamento sincero.
Além do roteiro, foi pensado como suporte para a documentação da entrevista a utilização de um Plano de GC. Tal recurso visava estabelecer o compromisso de cada gerência da SAR com as estratégias a serem implementadas, levando em consideração o planejamento estratégico da ANAC e a inserção de cada área nos objetivos institucionais.
Esse tipo de acordo, além de consolidar entendimentos, auxiliaria a estabelecer ações e metas de GC entre as gerências. O documento foi sugerido na literatura de referência (BATISTA, 2012 apud XAVIER e AMARAL, 1999), com algumas adaptações, conforme a estrutura de exemplo abaixo:
[PLANO DE GC - NOME DA GERÊNCIA] [Alinhamento dos direcionadores estratégicos com a visão e estratégia de GC] [VISÃO Ser uma área reconhecida pela excelência de nossas práticas no serviço público, pelo trabalho participativo, comprometido, inovador de nossa equipe e pelo respeito dispensado à comunidade de aviação civil.] [MISSÃO Contribuir para a constante melhoria da segurança da aviação civil, visando assegurar um serviço de qualidade aos regulados, num ambiente de de comprometimento, participativo, criativo e inovador.] [OBJETIVO ESTRATÉGICO Construção do banco de conhecimentos (árvore de temas/índices) e mapeamento dos conteúdos que devem ser divulgados no site, com definição de papeis claros sobre a responsabilidade do conteúdo.] [ESTRATÉGIAS DE GC E1. Implementar o novo site da ANAC; E2. Portfólio de serviços (serviços no GOV.BR), nova estrutura específica. E3. Melhorar as práticas e conteúdos das respostas aos regulados.] [METAS DE GC M1. Migração integral dos conteúdos da superintendência para o novo site. M2. Entrega completa do portfólio de serviços. M3. Construção de banco de respostas para acelerar o retorno às dúvidas dos regulados.] [LACUNA ESTRATÉGICA DE CONHECIMENTO Qualidade de respostas emitidas aos regulados. Transferir conhecimento tácito e explícito dos servidores de referência sobre as práticas de trabalho mais adequadas para os demais colegas.] [color=#1b71e2]
Entretanto, durante a realização da primeira entrevista, foi percebido que o instrumento Plano de GC exigiria um nível de formalização entre as gerências que excederia - para a fase de diagnóstico no projeto piloto - a capacidade, os objetivos e a estruturação pensada para o momento da entrevista, além de demandar acúmulo considerável de experiência dos participantes para o direcionamento de estratégias e metas de GC.
Com isso, o entrevistador optou por apenas apresentar o instrumento aos entrevistados, deixando como indicativo a possibilidade de utilizá-lo no futuro caso a atuação das gerências caminhasse com essa necessidade. Alguns comentários sobre os tópicos do Plano de GC surgidos durante as entrevistas serão ainda assim aproveitados, visto auxiliarem nos objetivos desta pesquisa.
Destaca-se que, embora a pesquisa exploratória e a abordagem durante as entrevistas trate os desafios de GC de forma ampla; por parte da GTGC já existia o direcionamento para a criação de um Banco de Especialistas, fruto da avaliação dos integrantes do projeto.
Já para as gerências envolvidas, a expectativa era de envolvimento da GTGC, em diferentes níveis de aprofundamento e complexidade, no auxílio à execução dos projetos propostos por elas e que se tornaram parte integrante de projetos que envolvam a Superintendência, sejam projetos prioritários ou setoriais.
Portanto, dado o contexto e a urgência de algumas demandas, agravada pelas mudanças decorrentes dos primeiros meses de trabalho remoto, seria mais efetivo direcionar os esforços da GTGC para apoiar as demandas de GC advindas dos projetos específicos das áreas entrevistadas.
A realização das entrevistas considerou as etapas de preparação, aplicação e consolidação. Em média, além do esforço dispendido para o planejamento e a seleção dos instrumentos a serem utilizados, contamos com a dedicação de tempo indicada a seguir:
ENTREVISTAS + PREPARAÇÃO: convite aos entrevistados e conversa interna da GTGC sobre a área entrevistada (30 minutos). + APLICAÇÃO: entrevista com os gestores e pessoal-chave (60 minutos). + CONSOLIDAÇÃO: conversa de fechamento e ajuste nas anotações (30 minutos). [color=#1b71e2]
Os apontamentos realizados durante a etapa de aplicação e consolidação serão aglutinados e apresentados a seguir conforme a estrutura do roteiro da entrevista. Recorda-se que o objetivo e a opção metodológica elegida foi direcionada para permitir um conhecimento exploratório da GC na área e uma avaliação de tipo qualitativa, sendo menos relevantes a estrutura e a ordem das anotações apresentadas.
A primeira gerência abordada foi a GTRAB. A entrevista ocorreu no dia 15/06/2020, por video conferência. Envolveu os integrantes da GTGC, a Gestora Luciana e o servidor Júlio, responsável pelo projeto RAB Digital.
ROTEIRO
- Quais os principais desafios enfrentados pela área para a gestão do conhecimento? [color=#1b71e2] Escopo: cartório com atividades técnicas. Duplo viés, conhecimento diversificado entre direito, técnico, notarial. Demanda constante e intensa. Modelos de atividades de outros locais similares são de outros países. Legislação limita a atuação e adoção de alternativas. Também protege de “desvios” de atribuição, blindam de pressões externas. Treinamento: foco do treinamento dado na atividade de Mentoria/Sombra entre servidores experientes e novos. Conhecimento predominantemente tácito e risco de servidores se aposentarem. Programação de eventos de capacitação é difícil. Equipe: Servidor Bonfati afastado. Ferramenta: uso de Whatsapp (verificar possibilidade de aproveitar de forma estruturada). Trabalho remoto: Pandemia alinhou o trabalho dos servidores entre RJ e BSB. Desenvolver habilidade da equipe para uso de meios digitais. Necessidade de formalização dos procedimentos para os servidores. Exemplo: Intercâmbio, modalidade nova, sem muitas regras definidas. Formalização por e-mail, acaba se perdendo. Risco de DESPADRONIZAÇÃO. Dificuldade principal: padronização e pacificação dos entendimentos.
- Quais os conhecimentos necessários (temas) para o trabalho na área e quem são as pessoas de referência? [color=#1b71e2]
- Auto de Infração (Ricardo) – Processo Administrativo Sancionador.
- Resposta a demandas institucionais e jurídicas, revisão de normas, questões de direito internacional (Luciana e Natália) – Demandas institucionais + Processo normativo.
- Padronização de atendimento a regulados especiais, cia aérea (Adriana) – Regulados especiais.
- Questões de TI, ferramentas, painel de gestão, suporte a GTPA, Responder a demandas de ouvidoria (Júlio, Luan e Diego) – Gestão, Ouvidoria e Tecnologia.
- Treinamento público interno e externo, PCA (Luciana) - Treinamento.
- Suporte da secretaria, atendimento direto (Rafael – cargo comissionado, Alice e Raíssa – terceirizados) – falta apoio, ficam perdidos, não tem treinamento – Atendimento ao público, questões de ética, suporte a pressão, regulado pressionando o tempo inteiro. Ameaças ao trabalho (demandas na ouvidoria, reclamar com a chefe). Necessidade de orientação adequada e embasada para a resposta. Conhecimento fragmentado do serviço da área. Incluir no treinamento da resolução (treinamento básico, similar ao treinamento inicial) – Atendimento direto.
- Qual o caminho para buscar esses conhecimentos? [color=#1b71e2]
- Telefone e e-mail (principal). Na correria whatsapp e email (informação se perde).
- Informação direta da chefia, correria com a informação.
- Mentoria não estruturada, diversas pessoas e sem formalização direta dos responsáveis.
- Fórum espontâneo entre os analistas. Consenso criado no momento entre os servidores – parte da equipe no RJ e parte em BSB atrapalha essa pacificação. Verificar efeito da pandemia ao forçar trabalho online.
[PLANO DE GC - GTRAB*] [color=#1b71e2] OBJETIVO ESTRATÉGICO Modernização dos serviços do RAB, aprovação do teletrabalho. Documentação e procedimentos bem alinhados, equipe azeitada. Risco: aumento considerável da demanda com a recuperação da economia. Tsunami (mais de 500 processos por mês). Meta de desempenho bem elevada. Plano de gestão do teletrabalho com metas audaciosas.
ESTRATÉGIAS
- E1. Implementar o RAB Digital – verificar possibilidade de obrigar o uso de documentos digitais – consulta à Procuradoria após aprovação da resolução;
- E2. Retirar informações do whatsapp e e-mail e colocar numa plataforma online.
* Exertos do plano aqui apresentado são indicados como exemplo, conforme relatado na seção 3.1.1 - Referências e planejamento do trabalho.
A segunda gerência abordada foi a GTPA. A entrevista ocorreu no dia 18/06/2020, por video conferência. Envolveu os integrantes da GTGC, o Gestor Lawrence e a servidora Camila, responsável da SAR no projeto Reformulação e migração do portal da ANAC.
ROTEIRO
- Quais os principais desafios enfrentados pela área para a gestão do conhecimento? [color=#1b71e2] Escopo: Muitos assuntos, processos transversais. Necessidade de compreender quase todos os temas que a SAR trabalha (baixo nível de aprofundamento). Destaques: • Julgamento de primeira instância (JPI/PAS – Processo Administrativo Sancionador), conhecimento da legislação da atividade sancionadora (direito); conhecimento da parte técnica (conteúdo, substância) do processo sancionatório (mérito); conhecimento dos meios de cumprimento da regulação. Articulação entre Direito e Área técnica. • Respostas às manifestações. NEA poupa as áreas para repetir repostas aos regulados. Identificar conhecimento anterior, organizar e difundir (site, banco de conhecimento) para respostas futuras. Acumulador e organizador de conhecimento para público externo e interno. Site da ANAC como repositório da SAR. • Gestão de processos. Processo começa fora da ANAC. Início da gestão de processos no site e na carta de serviços. Como desenhar os processos a partir de serviços. Como tratar atividades do regulado que ainda não são serviços (desafio)? Treinamento: • PAS – necessidade de apoio na parte técnica (mérito). Formação como INSPAC e conhecimento específico sobre processo sancionador, interpretação sobre o que é infração GGCP (GTAI) e GGAC. Harmonização de conhecimento – fiscalização, regulação. • Organizar as competências (CHA). Cursos do ESPROC (formais e informais) [DIFICULDADE com a SGP]. Arquitetura de processos da ANAC, referências de mapeamento e GFT. Processo próprio diferente das outras ALGPs, transmissão por OJT. Servidores identificaram que o processo de formação precisa ser melhorado. Ausência de padronização nas respostas. Padronização – MPR (desatualizado); Demandas, SEI + Trello. Parte do processo está documentada em tutorial, mas ainda está incompleto. Manuais de Referência, Checklist, Checklist do Trello, Comunicação no Trello, Processo SEI adotou Registro de Reunião (documentar interações entre GTPA e áreas). Artefato para formalização precisa de atualização, problemas de governança. • Cursos para a construção de indicadores relevantes. Áreas são resistentes em gerar dados (custos de controle). Dificuldade em compreender os ganhos de gestão. Servidores precisam de bons conhecimentos de indicadores e de sistemas. Parte dos indicadores teriam custos altos se não tivessem sistemas próprios. Ferramentas: • SEAM (GTPA + áreas) Núcleo Especializado de Atendimento (NEA). • Site da ANAC (serviços) • Sistema de manifestações (mudou nos últimos tempos). Sistema prático.
- Quais os conhecimentos necessários (temas) para o trabalho na área e quem são as pessoas de referência? [color=#1b71e2]
- Auto de Infração, JPI (Vera, Lawrence, José Afonso - GGAC) – Processo Administrativo Sancionador.
- Manifestações dos regulados (Camila e Karina) - Comunicação externa.
- Gestão de processos (ALGP – Germano Bayer, Mariana, Camila (site)) - Comunicação interna.
- Serviços para os regulados – (em Manifestação dos regulados e Gestão de processos) + interface com Ouvidoria (Camila). - Serviços.
- Treinamento (Mariana) - Capacitação.
- Indicadores e metas (Camila, Vinícius). Atividade “repetindo” processo anterior. Ideia de como transformar. Reorganização como um processo de negócio -> Relatório de visibilidade. - Indicadores.
- Tecnologia (João, Rosemberg). GDEV. Sistemas focados em processos para gerar: Indicadores, Serviços, Gestão de processos, Comunicação externa. - Tecnologia.
- Qual o caminho para buscar esses conhecimentos? [color=#1b71e2]
- Servidores – principal fonte (procurar alguém que lida com o assunto)
- Telefone
- Teams
- SEI (formalização) – Manifestações (mais cuidado com a resposta, melhor resultado). Retorno programado. Maior atenção dos gerentes e secretárias.
[PLANO DE GC - GTPA*] [color=#1b71e2] OBJETIVO ESTRATÉGICO
Diagnóstico formalizado sobre a situação atual da gerência. Mapeamento das competências precisa ser feito (CHA), conhecimentos atuais e futuros para todos os processos. Construir uma TRILHA de capacitação. Os servidores atingirem um nível de competência adequado para o desempenho das funções. Depois pensaria na atuação da GTPA numa atuação transversal (ciclo posterior). Construção do banco de conhecimento (árvore de temas/índices). Mapeamento dos conteúdos que devem ser divulgados no site (gerentes das áreas). Definição de papeis claros sobre a responsabilidade do conteúdo (nível de gerência geral – ex: GGAC, GGCP).
- Verificação de páginas que não são atualizadas (FAZER).
- Conteúdo do site usado como referência para responder ao regulado. Depois de processo migrado para o SEI informação não foi passada para a área.
- Ver conteúdo do site como processo do GFT. Ver modelo de aprovação pela Wiki.
Risco: normativos de serviço do GOV.BR. Delegação e coordenação dos serviços no gov.br. Responsabilidade dos gerentes e preocupação com o conteúdo da GTPA. Resposta a demandas não previstas da SAR (não direcionadas às atividades da área).
ESTRATÉGIAS E1. Implementar o novo site da ANAC; E2. Portfólio de serviços (serviços no GOV.BR), estrutura específica. E3. Melhorar as práticas e conteúdo das respostas aos regulados.
METAS M1. Migração do site. M2. Entrega completa do portfólio de serviços da SAR. M3. Banco de respostas para a identificação do NEA nas respostas.
LACUNA ESTRATÉGICA DE CONHECIMENTO Qualidade de respostas emitidas pelas áreas da SAR para os regulados.
* Exertos do plano aqui apresentado são indicados como exemplo, conforme relatado na seção 3.1.1 - Referências e planejamento do trabalho.
Compreender os desafios das áreas entrevistadas através da relação dos viabilizadores de GC (pessoas, processos e tecnologias), contando com a participação de gestores e do pessoal-chave, se constituiu numa prática simples de ser implementada e com um potencial interessante de replicação para outras gerências.
A técnica de entrevista semi-estruturada permitiu reunir, num curto espaço de tempo, as necessidades e expectativas gerais sobre gestão do conhecimento; a infraestrutura e as ferramentas utilizadas em cada gerência; e os conteúdos principais sobre processos e atividades desenvolvidas.
Como limitação, é prudente destacar a falta de experiência da equipe da GTGC e do entrevistador com a aplicação do método, que tende a ser mitigada com a repetição da ferramenta e o avanço no aprendizado.
Além disso, para a replicação do método, é imperiosa a necessidade de coordenação prévia com as gerências envolvidas, dado que para os objetivos do projeto piloto foram consideradas áreas nas quais o relacionamento do entrevistador e da GTGC eram facilitados, já havia sinergias entre os trabalhos e proximidade geográfica.
A aplicação em gerências adicionais demandará mais tempo e dedicação para planejar, preparar, aplicar e consolidar a entrevista. Tal condição pode ser mitigada com a substituição do entrevistador por outros servidores que também tenham familiariedade e bom relacionamento com as áreas avaliadas.
Considerando os demais produtos previstos para o projeto (produtos de 2 a 8), a sistematização dos comentários coletados no diagnóstico também possibilitou a identificação das áreas temáticas para a gestão do conhecimento em cada gerência e o pessoal-chave relacionado.
Tal identificação faculta, desde já, a construção de uma taxonomia organizacional vinculada ao pessoal-chave em cada uma das atividades das gerências.
Ressalta-se que a utilização de taxonomias para o gerenciamento de informações, além de ser uma boa prática de longa data utilizada em diversos contextos, permite agregar desafios e soluções comuns à Superintendência que antes não eram percebidos.
Nesse contexto, sugere-se como referência para criação de taxonomias futuras o Guia criado pelo Open Data Institute (disponível sob uma licença internacional CC Attribution-ShareAlike 4.0), em especial as seções:
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Também se destaca a necessidade de aprofundar o entendimento sobre:
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- Padrões de interoperabilidade, incluindo SKOS (Simple Knowledge Organization System), RDF (Resource Description Framework) e OWL (Web Ontology Language).
- Padrões de taxonomia e tesauro, incluindo ANSI / NISO Z.39.19 e ISO 25964.
- Ferramentas de gerenciamento de taxonomia (Smartlogic Semaphore, PoolParty, Synaptica, Mondeca).
Avaliando as respostas das duas gerências, é possível extrair necessidades comuns sobre: construção de trilhas de capacitação, banco de conhecimentos e definições de responsáveis por interpretação e sistematização de conteúdos.
Quanto à uma seleção de temas, destaca-se neste processo a identificação de fluxos de informação com atribuições não formalizadas, mas que representam a experiência e o dia-a-dia vivenciado pelos gestores.
Tal descoberta poderá ensejar a construção de uma taxonomia organizacional capaz de documentar as experiências e lições aprendidas dos diversos responsáveis, bem como facilitar a aplicação de métodos, ferramentas e tecnologias similares para o enfrentamento dos desafios próprios a cada gerência.
A lista abaixo representa uma abstração desses temas, de modo sucinto:
TEMAS [color=#1b71e2]
- Processo sancionador
- Demandas institucionas
- Processo normativo
- Tecnologia
- Indicadores
- Capacitação (trilhas, treinamento e desenvolvimento de competências)
- Comunicação externa (regulados especiais, ouvidoria, site da ANAC e suporte a usuários externos)
- Comunicação interna (gestão de processos e informações para tomada de decisão)
- Serviços
Pondera-se que o exemplo dos temas acima constitui uma lista de termos, considerada como o primeiro passo para a construção de uma taxonomia útil às necessidades de GC. A continuação do diagnóstico deverá identificar novos termos ou agregações mais convenientes, como já esperado para o gerenciamento de uma taxonomia e previsto no produto 4.2 do projeto.
Outra característica interessante da entrevista foi constatar as necessidades imediatas de gestão do conhecimento das gerências e as associadas diretamente aos projetos específicos para 2020, desenvolvidos em conjunto entre o entrevistador da GTGC e os servidores responsáveis no GTRAB e na GTPA.
Nas duas áreas, pesquisas sobre ferramentas e metodologias adequadas às necessidades acima já estão em andamento, conforme documentação sucinta disponível na WikiANAC nos links a seguir:
PROJETOS ESPECÍFICOS [color=#1b71e2]
Esta documentação é atualizada conforme a ocorrência de fatos relevantes e encaminhamentos com potencial de reutilização em outras iniciativas.
Visando facilitar o resgate dessas informações, as duas iniciativas foram classificadas dentro das categorias de interesse, acessadas no rodapé das página, a saber:
CLASSIFICAÇÃO [color=#1b71e2]
- RAB Digital - Categorias: Projetos e Registro de aeronaves.
- Reformulação e Migração do portal da ANAC - Categorias: Projetos prioritários e Comunicação.
O questionário aplicado foi composto por seis perguntas, listadas abaixo, a serem respondidas pelos servidores da GTAR/RJ.
| Pergunta | Resposta 1 | Resposta 2 | Resposta 3 |
|---|---|---|---|
| O que você mais valoriza na disponibilização de conhecimentos? | Obter informações com poucos clicks no mouse ou tela | Variedade de conteúdo | Profundidade de conteúdo |
| Quais as características das ferramentas de TI, utilizada no acesso aos conhecimentos, você mais valorizaria? | Centralização das buscas/pesquisas em um ponto (ou portal) único | Acesso remoto por celular, tablet ou notebook (*sujeito à análise técnica) | Possibilidade de estruturar dados com ferramentas como Power BI (mineração de dados) |
| Priorize as afirmativas abaixo | Interface amistosa é o principal em ferramentas como essas | Acesso remoto é tudo! | Mesmo que o acesso seja mais complexo, o que eu quero éencontrar o que eu busco |
| Quais as expectativas em relação aos “conteúdos de conhecimento” disponibilizados? | Profundidade do conteúdo técnico | Diversidade de conteúdo técnico | Conexão clara com os processos/atividades da Agência |
| Quais dos pontos a seguir lhe parece ser mais atrativo? | Possibilidade de incluir e extrair conteúdo do banco de dados (interatividade) | Possibilidade de encontrar com facilidade especialistas em assuntos complexos ou específicos, seja dentro ou fora da SAR (*sujeito à análise de viabilidade) | Possibilidade de obter os conhecimentos disponíveis associados ao processo de trabalho desejado (ex: informações de aeronaves por modelo ou número de série) |
| Com relação a um banco de especialistas (páginas amarelas), você gostaria de: | Perguntar e obter uma resposta o mais rapidamente possível para uma dúvida técnica | Ter clareza da profundidade de conhecimentos do especialista sobre o assunto | Obter uma lista de especialistas, não importando muito o nível de profundidade dele sobre o tema, que seria verificado posteriormente e diretamente |
As possíveis respostas foram graduadas em três níveis (muito relevante, relevante e pouco relevante), além de cada questionamento dispor de um campo livre para respostas subjetivas. Certa resposta só poderia ser escolhida uma única vez para cada pergunta, dado que o objetivo do questionário era diagnosticar as prioridades da área para a gestão do conhecimento.
Antes do encaminhamento do link do formulário por e-mail aos servidores, a equipe da GTGC realizou uma reunião de promoção e conscientização do gestor e dos líderes da área. Como resultado, o gestor da GTAR/RJ estimulou os servidores a contribuírem, sendo este um fator direto de sucesso para a iniciativa.
A seguir, serão apresentados os resultados de cada uma das perguntas, bem como a análise qualitativa, buscando retratar o cenário depreendido pelo questionário.
Esse tipo de pergunta foi idealizado para definir o quão importante são as interfaces “ferramentas x pessoas” a serem adotadas em GC.
O principal aspecto observado, no tocante ao conteúdo que for disponibilizado, é que a profundidade do conhecimento tem mais importância para o usuário do que a variedade ou quantidade. E o que isso sinaliza? Que é melhor focar na qualidade, dedicando um pouco mais de tempo ao que é ofertado, com uma menor preocupação em estabelecer uma grande base de conhecimentos superficiais.
Com relação à facilidade para localizar o conhecimento buscado, houve relativo equilíbrio entre “encontrar com facilidade” e “perder um pouco mais de tempo com as buscas”. Esse resultado talvez indique um paridade entre os servidores que têm mais familiaridade com as ferramentas de TI em relação aos que têm menos.
3.2.1.2 - Quais as características das ferramentas de TI, utilizadas no acesso aos conhecimentos, você mais valorizaria?
À primeira vista, percebe-se que os servidores consultados não valorizam a possibilidade de minerar os dados, mas isso pode estar relacionado às atividades da área. A GTAR/RJ executa um trabalho mais operacional e, por isso, as atividades do dia-a-dia podem ser mais relevantes, e não a possibilidade de estruturar ou rearranjar informações e conhecimentos disponibilizados. O resultado talvez fosse diferente em outra área, que execute atividades mais conceituais.
A primeira pergunta traduz uma dificuldade há muito enfrentada pelos servidores, em especial os das áreas operacionais: muitos sistemas que não são interoperáveis. Talvez isso indique que a “entrada” para as buscas de qualquer tipo de conhecimento ou informação tenha que ocorrer em um único lugar, independentemente de sistemas e ferramentas.
Já se estivermos falando de acesso remoto, principalmente para áreas operacionais e com trabalho de campo, esse tipo de acesso é relevante ou muito relevante. Isso, de antemão, já define esse pré-requisito para as ferramentas de TI e justifica a avaliação de uma ideia inicial da existência de algum aplicativo de acesso aos sistemas de GC via celular, considerando as limitações inerentes à implementação da solução.
O objetivo desse tipo de pergunta é captar uma percepção mais imediata e instintiva dos usuários de GC.
Os questionamentos contidos no item revelam:
- Que o conceito relacionado à interface "amistosa” com as ferramentas de TI adotadas para GC não parece ter um peso demasiadamente relevante com relação aos demais aspectos abordados no mesmo item;
- Confirma a importância do acesso remoto, principalmente numa área operacional;
- No tocante à facilidade ou dificuldade para encontrar o que procura, metade das pessoas que responderam à pergunta (no universo de 18 respostas), consideraram relevante e muito relevante, e a outra metade, pouco relevante.
Claramente a prioridade aponta para o conteúdo a ser disponibilizado, sendo definido como relevante ou muito relevante para 16 pessoas, das 18 que responderam a esta pergunta. A diversidade de conteúdo foi considerada muito relevante apenas para dois servidores. Já a clareza nas conexões “conteúdos x processos” ficou praticamente empatada, com cinco, quatro e quatro votos,respectivamente para cada grau de resposta, o que não indica uma prioridade para esta opção.
Este item confirma, mais uma vez, conforme já detectado no item 3.2.1, que conteúdo e profundidade devem ser priorizados na elaboração dos produtos.
A principal informação que pode ser extraída desta questão é que 16 dos 17 respondentes consideram relevante ou muito relevante extrair os conhecimentos relacionados com os respectivos processos de trabalho, o que, de certa forma, contraria um pouco a pergunta similar feita no item anterior. Neste item há um exemplo, o que talvez justifique essa alteração.
A maioria das pessoas (9 de 15 respondentes) não considera relevante a possibilidade de tanto disponibilizar conteúdo como de extraí-lo, o que tornaria a GC uma via de mão dupla. Isso talvez indique a necessidade de um trabalho de esclarecimento, pois a grande parte do conhecimento disponibilizado não vem das pessoas que gerenciam os processos de GC, mas da grande massa de servidores que detêm esse capital intelectual.
Ainda, a ANAC não tem o hábito de recorrer aos especialistas de que dispõe para facilitar e agilizar a solução de problemas. Isto reflete-se na pergunta que visa identificar a demanda pelo banco de especialistas.
Apesar de não expressar o interesse previsto inicialmente, sete pessoas consideraram relevante e três, muito relevante de um total de 15 respostas. Talvez esse nível de priorização reflita uma baixa compreensão de como um acesso imediato ou muito rápido a um especialista, em um assunto específico, poderia representar um enorme ganho de tempo e qualidade nas decisões envolvendo assuntos mais complexos.
Para os servidores da GTAR/RJ (13 de 15 respostas), não lhes é caro conhecer a profundidade do conhecimento do especialista sobre o tema. A mesma resposta esclarece que esse nível de conhecimento poderia ser avaliado posteriormente com o próprio especialista. Talvez a leitura à essa priorização seja que os servidores preferem “algumas respostas” a “resposta nenhuma”.
Outro aspecto relacionado ao tema, que não envolve somente profundidade, mas também o tipo de conhecimento em questão, ponto que já havia sido levantado internamente, mas que talvez não esteja explicitado na pergunta - o que seria melhor: um engenheiro mecânico com elevada especialização em um determinado tema, ou um mecânico com 35 anos de experiência na área?
A resposta a esta pergunta provavelmente será: depende do tipo de conhecimento que se busca. Por esse motivo, o banco de especialistas terá que permitir, em seu mecanismo de busca, a identificação do nível de conhecimento que se precisa em uma determinada situação. Essa abordagem não foi contemplada na pesquisa, mas deverá ser avaliada posteriormente.
Observa-se também que todas as 18 pessoas que responderam à assertiva “obter uma resposta o mais rapidamente possível para uma dúvida técnica” consideraram muito relevante (12 respostas) ou relevante (6 apontamentos). Isso indica que tal aspecto de facilidade e rapidez deverá ser levado em conta na concepção da ferramenta ou interface “servidor x banco de especialistas”.
No campo destinado aos comentários adicionais e sugestões, presente em cada uma das seis questões acima tratadas,foram abordados os seguintes temas:
- Obtenção do conhecimento na fonte primária foi considerada uma característica muito relevante.
- Capacidade intuitiva das ferramentas de TI é uma característica também considerada muito relevante.
- É muito importante o acesso simples e rápido às ferramentas. Isso gera ganhos de produtividade.
- Conexão clara com os processos e atividades da Agência também é muito relevante.
- Disseminação muito mais ampla e irrestrita das informações é muito relevante.
- Possibilidade de incluir e extrair conteúdo do banco de dados (interatividade) também é relevante.
- Aplicar o conhecimento adquirido nos processos de trabalho é muito relevante.
- FAQ - Ter conhecimento de uma lista de perguntas e respostas frequentes é muito relevante.
- Pontos de acesso unificados.
Várias das perguntas trataram desse ponto, que deverá ser levado em consideração na estruturação das ferramentas a serem adotadas na reestruturação da GC. Independentemente do número ou da diversidade de ferramentas que venham a ser utilizadas, este aspecto deverá permear as soluções eleitas. [color=#1b71e2]
- Informações objetivas e resumidas (com links para aprofundamento, se desejado).
Esta proposta parece ser interessante, e é uma forma de abordagem que pode ser adotada em vários dos produtos que, juntos, compõem o Projeto de GC. A avaliação de aplicabilidade deverá ser feita para cada produto ou ferramenta, mas aparentemente é de fácil implementação. [color=#1b71e2]
- Bancos de dados que se comunicam utilizando informações reciprocamente.
Trata-se aqui de um problema recorrente de TI, que sempre vem à tona quando falamos de novos projetos e soluções informatizadas que envolvam banco de dados. Consideraremos a questão e soluções ao nosso alcance. [color=#1b71e2]
- Acabar com a criação sem rigor de sistemas novos, que não eliminam os antigos, não conversam entre si, e que o pessoal de ponta de linha não é suficientemente consultado/convidado a participar dos novos projetos onde, muitas vezes, a simples manutenção de sistemas antigos resolve o problema.
Esse ponto abordado é relevante e um problema também frequente, mas a abordagem que está sendo proposta para a reestruturação da GC é abrangente, requerendo novas ferramentas. Talvez a crítica se aplique mais às ferramentas operacionais, usadas no dia-a-dia dos inspetores (Saci, Sistema interno SAR de controle de processos, SEI). No caso específico de GC, provavelmente a necessidade de coletar dados em diversas fontes faça com que as ferramentas necessitem dessa conectividade. De qualquer forma, consideraremos o comentário. [color=#1b71e2]
Primeiramente, cabe ressaltar que o diagnóstico ora tratado tentou ser fiel ao que foi definido no documento de formalização do Projeto de Reestruturação de GC e ao documento de oficialização do Produto 1.
O segundo ponto relevante foi a reestruturação organizacional por que passou a ANAC e, sobretudo, a SAR, que não será abordada no presente relatório, mas que irá exigir uma inteira reformulação de todo o Projeto de GC.
Iniciando as considerações, ressalta-se que o questionário foi aplicado na GTAR-RJ, uma área com características essencialmente operacionais, e por conseguinte, os resultados refletem anseios e necessidades focadas nesse sentido. É possível, ou mesmo provável que, em uma área com foco em planejamento ou atividades mais estratégicas, os resultados fossem distintos, talvez até opostos. O importante no diagnóstico é captar uma “fotografia de expectativas” para que, no decorrer do projeto, possam ser ao máximo contempladas.
No tocante ao conteúdo do questionário, as perguntas objetivas são mais representativas, pois expressam a opinião da maioria dos que responderam ao questionário. Já as perguntas subjetivas são respondidas por um número menor de pessoas, ou em algumas situações, apenas por uma pessoa.
| ID | Resultado |
|---|---|
| 1 | Profundidade nos conhecimentos disponibilizados, mais qualidade do que quantidade. |
| 2 | A possibilidade de “trabalhar os dados” não foi considerada relevante, pelo menos na GTAR-RJ. |
| 3 | Simplicidade e rapidez - Centralização de acesso e de informações. |
| 4 | Acesso remoto é muito relevante. |
| 5 | Priorização de conhecimentos relacionados aos processos de trabalho. |
| ID | Resultado | ID | Resultado |
|---|---|---|---|
| 1 | Acesso a fonte primária | 7 | FAQ - perguntas frequentes |
| 2 | Ferramentas de TI intuitivas | 8 | Acesso unificado |
| 3 | Acesso simples e rápido | 9 | Resumo x link para aprofundamento |
| 4 | Conexão conhecimentos X processos | 10 | Bancos de dados que se comuniquem |
| 5 | Disseminação ampla das informações | 11 | Limites para inclusão de novas ferramentas |
| 6 | Interatividade com banco de dados |
Conforme anteriormente citado, outras áreas possivelmente terão interesses e necessidades diversas, e o conjunto de ferramentas que comporá a Gestão do Conhecimento na SAR (ou Sistema de GC) terá que, de alguma forma, buscar abranger a todos.
Algumas escolhas não excluem outras. Quando as pessoas dizem que preferem profundidade à diversidade de conhecimentos, elas não estão sinalizando que um grande volume de conteúdo com muita qualidade e profundidade não seria bem-vindo. Entretanto, como os recursos são limitados, o diagnóstico fornece um norte para a priorização do que deverá ser o foco inicial de cada entrega que compõe o Projeto de GC.
O avanço do estudo sobre as necessidades das áreas e as limitações atuais das ferramentas atualmente utilizadas tanto pela GTGC quanto pelas áreas entrevistas, conduziu a pesquisa para a identificação preliminar de rotas a serem seguidas.
Como ponto de destaque é necessário frizar a primazia da evolução das bases de dados relacionais para as bases de dados com grafos. Durante a pesquisa foi identificada que as bases com grafos estão sendo usadas por diversas organizações modernas, baseadas em sistemas na web, para atingir necessidades de GC.
De forma a subsidiar o trabalho a ser conduzido produto 4.1 (definição de ferramentas de TI), a pesquisa mencionada acima explorou as funcionalidades e apliciações das soluções baseadas em grafos às potenciais necessidades organizacionais.
Foram localizadas a construção de Knowledge Graphs (KG) (grafos de conhecimento), usando bases de dados com grafos, por diversas corporações e instituições de escala global. Dentre estas, desca-se a utilização pelo Google e pela NASA:
- Introducing the Knowledge Graph - Google (YouTube - 2:44)
É interessante observar no vídeo (tempo 2:04) que a modificação do sistema de buscas do Google para agregar modelos com grafos permitiu o enriquecimento das respostas retornadas. Neste exemplo, considerando uma busca sobre "Leonardo da Vinci", foi introduzido um quadro com informações estruturadas (extraídas da Wikipedia) apresentando relacionamentos não conhecidos pela pessoa que realizou a busca, tais como os dados biográficos, as pinturas e as buscas semelhantes, exibidos na imagem abaixo:
Na seção a seguir mostraremos a possibilidade de comportamento semelhante para as buscas com o protótipo construído para a ANAC. [color=#1b71e2]
- How NASA Finds Critical Data Through a Knowledge Graph - DAVID MEZA, CHIEF KNOWLEDGE ARCHITECT, NASA, 2 de nov. de 2016 (YouTube - 39:56)
- Building a Knowledge Graph for the International Space Station - David Meza, Chief Knowledge Architect, NASA, 20 de jun. de 2019 (YouTube - 16:59)
Dentre algumas das características dessa forma de estruturar o relacionamento entre as informações e o conhecimento organizacional, estão:
CARACTERÍSTICAS [color=#1b71e2]
Um princípio simples e comum aos KG: organizar informações de maneira estruturada, descrevendo explicitamente as relações entre as entidades*.
Por causa de sua estrutura, os grafos de conhecimento capturam fatos relacionados a pessoas, processos, aplicativos, dados e coisas, e os relacionamentos entre eles. Eles também captam evidências que podem ser usadas para atribuir os pontos fortes dessas relações**.
* Challenges of Knowledge Graphs. From Strings to Things - An Introduction. ** Why Knowledge Graphs Are Foundational to Artificial Intelligence.
A flexibilidade dessa forma de estabelecer relações permite expressar:
qualquer relação semântica entre coisas do mundo real e carregá-las em uma base de dados processável por máquinas (computável)*. [color=#1b71e2] * Knowledge Graphs Webinar - Neo4j (video)
A construção de grafos de conhecimento promove ligações entre conceitos (entidades de conhecimento), relacionados numa rede que utiliza uma terminologia controlada, passível de ser aplicada a problemas de recuperação de informações e de interoperabilidade. Os KG foram desenvolvidos para resolver problemas de integração entre bases de dados estruturadas e não estruturadas, quebrando a lógica dos silos de informações.
Isto é possível porque os grafos emulam as nossas relações com a linguagem, permitindo a vinculação de coisas em modelos de triplas, como os pensados para a web-semântica (SUJEITO-PREDICADO-OBJETO).
To have a triple we need a subject and object, and a predicate linking the two.
The Data Fabric for Machine Learning. Part 2: Building a Knowledge-Graph. Favio Vázquez
Isso permite, por exemplo, a conexão de dados (documentos, informações, conhecimentos) de uma forma intuitiva, utilizando marcações gerenciáveis (taxonomias) sobre as informações, facilitando a recuperação dos dados e seus relacionamentos. Permite assim, de modo mais fácil, manipular os ativos de informação para acompanhar as transformações e mudanças nas organizações.
Para criar um grafo de conhecimento (KG - Knowledge Graph) é necessário encontrar uma maneira útil de vincular os dados, de modo que seja possível estabelecer - para os elementos e as conexões - um conjunto de termos de negócios comuns (tipos de dados, propriedades, valores). Com isso, cria-se uma estrutura semântica subjacente à malha de dados, capaz de funcionar de forma interoperáve entre diversos sistemas.
Estes termos, por exemplo, podem ser extraídos da própria estrutura organizacional formal ou dos fluxos informais de informação, como visto anteriormente nas anotações das entrevistas realizadas.
A fabricação do grafo de conhecimento depende basicamente de três coisas: as pessoas que o visualizam, a diversidade de dados e um bom recurso para construí-lo.* [color=#1b71e2] * The Data Fabric for Machine Learning. Part 2: Building a Knowledge-Graph.
Dessa forma, nessa fase de diagnóstico do projeto, foi realizada a identificação de diversas ferramentas potenciais para lidar com a complexidade dos temas da superintendência, incluindo ferramentas para trabalhar com knowledge graphs.
O levantamento dessas ferramentas está disponível no Trello do projeto de Reestruturação da Gestão do Conhecimento na SAR.
Devido às constrições de escopo, tempo e recursos, bem como das limitações intrínsecas de conhecimento da equipe do projeto, foi feita a opção pela ferramenta kumu.io. A ferramenta é gratuita para projetos públicos e pode ser acessada de qualquer navegador moderno. A versão paga permite a construção de projetos restritos.
O intuito principal do protótipo foi capacitar a equipe para uso do modelo, testar os conceitos de grafos e verificar a usabilidade para os executores do projeto na GTGC, os gestores e os demais servidores.
Foram aplicadas duas abordagens complementares para os testes do protótipo. A primeira, apresentada abaixo, utilizou a entrevista com a GTRAB e procurou identificar os fluxos informacionais e as competências atribuidas pela Gestora para os servidores.
GTRAB [color=#1b71e2] Painel: https://kumu.io/anac/rab Iframe: https://embed.kumu.io/53b9648f57eeb00e0bbb83d38de199c2
Foram desenvolvidas camadas de informações relacionando Área, Pessoa e Tema", como pode ser filtrado no topo da página (acessando o painel com o grafo do RAB o comportamento poderá ser testado). Além disso, foi adicionada uma ferramenta nativa para comentários e iniciado o teste sobre as ferramentas de decoração, utilizando a linguagem de folhas de estilo CSS.
O código do CSS resultante deste painel está expresso a seguir:
View: RAB GERAL (CSS) [color=#1b71e2]
@controls {
top {
filter {
target: element;
by: "element type";
as: labels;
multiple: true;
default: show-all;
}
}
}
@settings {
template: systems;
element-color: categorize("Element Type", neon2);
opposite-style: none;
layout-preset: auto;
quality: best;
include: área, pessoa, tema, connection, loop;
}É importante salientar que a decoração do grafo, longe do senso comum que avalia o assunto como mero "estilo" ou "perfumaria", é o que permite a melhoria da capacidade de visualização das relações entre os dados, considerando os pesos relativos de cada ativo informacional, sejam elementos (SUJEITOS - OBJETOS) ou conexões (PREDICADOS).
A segunda abordagem para o desenvolvimento do protótipo considerou incialmente a estrutura organizacional da SAR e as informações disponíveis. Novas camadas foram adicionadas à medida em que os dados foram localizados, a saber: pessoas (Person), organização (Organization), serviços (Services), projetos (Project) e bases de dados (Database).
ANAC - SAR [color=#1b71e2]
Nesse segundo modelo foram realizados avanços substanciais nas diversas possibilidades de visualização e ocultação de informações específicas, visando evitar a sobrecarga de informações aos usuários.
Foram também criadas:
[color=#1b71e2]
- Camadas automáticas de agrupamento de dados por tipos constitutivos.
[color=#1b71e2]
- Quadros em pop-ups (popover, termo utilizado na ferramenta), com informações estruturadas (títulos, links, etc.) e não estruturadas (texto livre, escrito em Markdown) sobre elementos e conexões.
* Exemplo da busca para a GTRAB exibindo a Gestora e as competências da gerência.
[color=#1b71e2]
- Decorações especiais para facilitar identificação dos ativos de informação e dos vínculos estabelecidos.
* Exemplos de uma busca e posterior exibição do ativo de informação diferenciando formatos (projetos, serviços, pessoas, bases de dados) e tipos de conexões (gestor, curador de dados, etc.), além de outras melhorias.
O código CSS das visualizações (views) desenvolvidas estão expressos a seguir:
View: GENERAL (CSS) [color=#1b71e2]
@controls {
bottom {
filter {
target: element;
by: "element type";
as: labels;
multiple: true;
default: show-all;
}
}
}
@settings {
template: stakeholder;
direct-decorations: true;
theme: light;
layout-preset: hairball;
font-size: 57;
layout: force;
connection-size: 12;
connection-curvature: 0.14;
element-size: 55;
element-text-align: bottom;
element-color: categorize("Element Type", paired);
ignore-orphans: false;
}
person {
icon: user solid;
}
project {
icon: hornbill;
}
database {
icon: dice;
}
service {
icon: concierge-bell;
}
tools {
icon: wrench;
}
element["label"="ANAC"] {
icon: plane;
icon-color: white;
}
element["status"="Bad"] {
shadow-color: #c6c6c6;
shadow-opacity: 0.3;
shadow-size: 2;
}
element {
popover: **"{{label}}"**<br/>"{{description}}";
}
connection {
popover: **"{{label}}"**<br/>"{{description}}";
}View: CONNECTIONS (CSS) [color=#1b71e2]
@controls {
bottom {
filter {
target: element;
by: "element type";
as: labels;
multiple: true;
default: show-all;
}
}
}
@settings {
template: stakeholder;
direct-decorations: true;
theme: dark;
layout-preset: hairball;
font-size: 57;
layout: force;
connection-size: 12;
connection-curvature: 0.14;
element-size: 55;
element-text-align: bottom;
element-color: categorize("Element Type", paired);
ignore-orphans: true;
}
person {
icon: user solid;
}
project {
icon: hornbill;
}
database {
icon: dice;
}
service {
icon: concierge-bell;
}
tools {
icon: wrench;
}
element["label"="ANAC"] {
icon: plane;
icon-color: white;
}
element["status"="Bad"] {
shadow-color: #c6c6c6;
shadow-opacity: 0.3;
shadow-size: 2;
}
/* org: headOf (http://www.w3.org/ns/org#headOf) */
connection["connection type"="gerente de área"], connection["connection type"="gerente de projeto"], connection["connection type"="Curador de dados"] {
size: 24;
style: dashed;
}
element {
popover: **"{{label}}"**<br/>"{{description}}";
}
connection {
popover: **"{{label}}"**<br/>"{{description}}";
}View: GROUPS (CSS) [color=#1b71e2]
@controls {
top {
filter {
target: element;
by: "element type";
as: dropdown;
multiple: false;
default: show-all;
}
}
}
@settings {
template: stakeholder;
direct-decorations: true;
theme: dark;
layout-preset: hairball;
font-size: 57;
layout: force;
connection-size: 12;
connection-curvature: 0;
element-size: 55;
element-text-align: bottom;
element-color: categorize("Element Type", paired);
cluster: "Element type" as "Type";
include: element-type-connection, element, loop;
radar: true;
radar-rings: Estrutura, Entrega, Informação;
radar-ring-size: 1200;
}
person {
icon: user solid;
}
project {
icon: hornbill;
}
database {
icon: dice;
}
service {
icon: concierge-bell;
}
tools {
icon: wrench;
}
element["label"="ANAC"] {
icon: plane;
icon-color: white;
}
element["status"="Bad"] {
shadow-color: #c6c6c6;
shadow-opacity: 0.3;
shadow-size: 2;
}
/* elements: */
type {
font-size: 300;
text-align: center;
color: transparent;
size: 1;
}
element {
popover: **"{{label}}"**<br/>"{{description}}";
}AJUDA [color=#1b71e2] Adicionalmente também foi adaptado para português um tutorial sobre os principais recursos da ferramenta para facilitar a utilização por outros servidores.
* Essa categoria de ativos de informação está descrita como #Tools (elementos na cor vermelha).
Destaca-se aí a paridade da ferramenta kumu.io com as boas práticas para dados na web. Cada elemento, conexão ou estrutura virtual de visualização (agrupamentos, filtros e outras) ganha um endereço unívoco, um URL único, capaz de ser relacionado como link ou iframe a qualquer outro documento que siga os padrões da web.
Visando o teste para os objetivos de criação de um Banco de Especialistas, como pensado na fase de proposição e planejamento do projeto, foi criada junto com os demais integrantes da GTGC uma visualização específica chamada Teste de temas. Tal visulização agrupa por meio de tags quaisquer elementos dos grafos que assim estejam marcados (cor laranja).
BANCO DE ESPECIALISTAS* [color=#1b71e2]
*View: Teste de Temas (CSS) [color=#1b71e2]
@controls {
bottom {
filter {
target: element;
by: "element type";
as: labels;
multiple: true;
default: show-all;
}
}
}
@settings {
template: stakeholder;
direct-decorations: true;
theme: light;
layout-preset: hairball;
font-size: 57;
layout: force;
connection-size: 12;
connection-curvature: 0.14;
element-size: 55;
element-text-align: bottom;
element-color: categorize("Element Type", paired);
ignore-orphans: true;
cluster: "Tags";
}
person {
icon: user solid;
}
project {
icon: hornbill;
}
database {
icon: dice;
}
service {
icon: concierge-bell;
}
tools {
icon: wrench;
}
element["label"="ANAC"] {
icon: plane;
icon-color: white;
}
element["status"="Bad"] {
shadow-color: #c6c6c6;
shadow-opacity: 0.3;
shadow-size: 2;
}
element {
popover: **"{{label}}"**<br/>"{{description}}";
}
connection {
popover: **"{{label}}"**<br/>"{{description}}";
}Por fim, é importante destacar que a avaliação do protótipo com a ferramenta teve uma curva de aprendizado relativamente rápida.
Recursos de filtros considerando diversas condições lógicas, bem como a capacidade de buscar por texto livre e o estabelecimento de nível de profundidade do foco sobre os elementos, parecem ser promissores para os desafios de gestão do conhecimento na superintendência, pois facilita a localização de dados desejados, conforme mapeados nas ferramentas utilizadas no diagnóstico.
Como limitação encontrada no processo de produção do protótipo, pode ser destacada a ausência de interação com as demais áreas para validações sucessivas do modelo, bem como a necessidade de trabalhar apenas dados públicos, considerando a utilização da versão gratuita da ferramenta.
Ao mesmo tempo, destaca-se que o modelo de construção dos grafos no kumu.io tende a permitir uma fácil substituição de ferramenta por qualquer outra que utilize recursos de grafos, visto que os arquivos de dados podem ser exportados em formatos abertos como .xlsx e .json e interoperados para outras soluções. A seguir os dados brutos utilizados no protótipo podem ser consultados:
DADOS BRUTOS DO PROTÓTIPO [color=#1b71e2]
- Arquivo .xlsx - https://github.com/gabrielmacedo/anac/blob/master/kumu-anac-anac-Diagnostico.xlsx
- Arquivo .json* - https://github.com/gabrielmacedo/anac/blob/master/kumu-anac-anac-Diagnostico.json
* Apenas o arquivo .json carrega as configurações de decoração do CSS das views.
Informa-se também da possibilidade da ferramenta ler dados externos em tempo real, disponíveis, por exemplo, em uma planilha online ou em qualquer arquivo .json que esteja na web, facilitando a recuperação de informações produzidas por sistemas de terceiros. Outro recurso interessante, ainda não testado, é a capacidade de construir grafos navegáveis sobre mapas ou imagens 2D (planta-baixa, desenhos esquemáticos e outros).
Como encaminhamento deste diagnóstico, considera-se a possiblidade imediata de refinar as informações disponibilizadas e de agregar outras camadas de ativos organizacionais ao protótipo.
Como revelado pela pesquisa, estes ativos de informação são necessidades atuais da Superintendência e visam corrigir deficiências de gestão do conhecimento na ANAC, há muito enfrentada por servidores e gestores do órgão.
EXEMPLOS DE INFORMAÇÕES RELEVANTES E FONTES A SEREM AGREGADAS [color=#1b71e2]
- Planejamento estratégico (perspectivas, objetivos, metas, indicadores) e seus responsáveis
- Agenda regulatória
- Riscos identificados
- Conjunto normativo e auxílios (regulamentos, interpretações, manuais, ajudas de trabalho, checklists, etc.)
- Trilhas de aprendizagem
- Comissões internas e seus responsáveis
- Macroprocessos, processos de negócio, processos de trabalho
- Orçamento
- Sistemas
- Regulados
- Aeronaves
- Aeródromos
- Análises de Impacto Regulatório (AIR)
- Análises de Resultado Regulatório (ARR)
- Autos de infração
- Avaliação de qualidade de serviços
Além de qualquer outra informação da agência que não precise de proteção, contribuindo para a tomada de decisões bem informadas e para os objetivos de transparência ativa.
Ainda, considerando as técnicas aplicadas - entrevistas semi-estruturadas com gestores e pessoal-chave e questionário para servidores, bem como a diversidade de áreas as quais foi aplicado o projeto piloto - áreas operacionais (GTAR/RJ e GTRAB) e áreas transversais (GTPA), as conclusões que podem ser depreendidas do diagnóstico realizado são, justificadamente, não homogêneas. Tal fato pode ser explicado pelas necessidades diversas de cada área e suas peculiaridades nas rotinas de trabalho.
Dessa forma, recomenda-se que as próximas etapas do Projeto de Reestruturação da GC na SAR levem em consideração as conclusões apresentadas neste relatório (presentes nas seções 3.1.3 e 3.2.3) com ressalvas, ponderando se os indicativos aqui discorridos podem ser aplicados, atentando-se a:
- Características de cada setor (áreas operacionais ou transversais);
- Abertura à aplicação de gestão do conhecimento nas áreas;
- Necessidade de introdução de conceitos de GC para gerar valor nos processos; e
- Possibilidade de aplicar o conceito de gestão do conhecimento nas rotinas diárias.
- Batista, Fábio Ferreira. Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira: como implementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em benefício do cidadão/Fábio Ferreira Batista. Brasília: Ipea, 2012.