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整合管理

关于项目经理职责

1. 项目整合管理的责任不能被授权或者转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任

关于项目整合

1. 项目整合的目标（5个）

• 资源分配
• 平衡竞争性需求
• 研究各种备选方法
• 裁剪过程以实现项目目标
• 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

2. 过程、认知、背景

3. 整合管理裁剪考虑：

• 项目生命周期
• 开发生命周期
• 管理方法
• 知识管理
• 变更
• 治理
• 经验教训
• 效益

制定项目章程输入

1. 内容

• 立项管理文件（商业需求、成本效益分析）
• 协议（口头协议也是协议）
• 事业环境因素
• 组织过程资产

2. 立项管理文件

• 包含 商业需求、 成本效益分析
• 不是项目文件项目经理不能修改或更新、但是可以提意见
• 立项管理文件是在项目之前制定的、但是需要定期审核

3. 项目章程可由发起人编制、也可由项目经理和发起机构合作编制。不能由项目经理单独编制

4. 项目章程确定项目地位、对项目经理授权

5. 项目章程谁签发、谁有权修改

6. 不能当做合同

7. 通常由高级管理层签发

8. 冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层及需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见

9. （重要）项目章程的内容（待补充）

项目管理计划

1. 内容

• 范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人、变更、配置（管理计划）
• 范围、进度、成本、绩效测量 （基准）
• 项目生命周期描述
• 开发方法
• 管理审查

2. 可以是概括的 也可以是详细的

3. 项目文件——假设日志:用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

4. 编制项目管理计划的输入：

• 项目章程
• 其他知识领域规划过程的输出
• 事业环境因素
• 组织过程资产

5. 初次制定项目管理计划时，由于各方面信息还不明朗，因此项目经理只需宏观上把握住项目的主题管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位，所以类似“项目经理应基于实施细节制定项目管理计划”是错误的

指导与管理项目工作

1. 内容：是为 实现项目目标 而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。要在整个项目期间开展。
2. 输出

• 可交付成果
• 工作绩效数据
• 问题日志
• 变更请求
• 项目管理计划（更新）
• 项目文件（更新）
• 组织过程资产（更新）

3. 可交付成果

• 包含项目管理计划的组成部分
• 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制
• 用配置管理工具和程序来支持对可交付成果的多个版本的控制

管理项目知识

1. 定义：管理项目知识是使用现有只是并生成新知识。以实现项目目标并帮助组织学习的过程
2. 作用：

• 利用已有组织知识来创造或改进项目成果
• 使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
• 输入：1. 项目管理计划 2. 项目文件 3. 可交付成果 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产
• 输出：1. 经验教训登记册 2. 项目管理计划更新 3. 组织过程资产

3. 区分 知识管理工具 和 信息管理工具

监控项目工作

1. 变更请求

• 纠正措施：（针对已经出现的偏差）为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
• 预防措施：（针对未来可能出现的偏差）为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动
• 缺陷补救：（产品或产品组件，缺陷补救措施只针对项目质量问题）为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动
• 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反应修改、增加的意见或内容

2. 监督：收集、测量和分析测量结果、以及预测趋势，以便推动过程的改进
3. 输入：
4. 输出：1.工作绩效报告 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新（成本预测、进度预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册）

实施整体变更和控制

1. CCB是决策机构，包括项目发起人和客户
2. 独裁是属于决策技术的一种，不属于投票决策的方法
3. 输入：1. 工作绩效报告
4. 输出：1.批准的变更请求 2. 项目管理计划更新 3. 项目文件更新（变更日志）
5. 所有参与的干系人都可以提出变更请求
6. 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。
7. 变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长
8. 有的变更在初审的时候就要被干掉，根本到不了CCB的层面
9. 区分配置管理和变更管理： 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
10. 变更管理中涉及的配置管理活动包括:识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计

结束项目或阶段

①存档项目或阶段信息，完成计划的工作；②释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。

1. 输入：验收的可交付成果
2. 输出：1.项目文件更新（经验教训登记册）；2.最终产品、服务或成果；3.项目最终报告4.组织过程资产更新；
3. 回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效
4. 如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人；应有序进行收尾工作。
5. 如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。

范围管理

产品范围与项目范围

1. 产品范围：指某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。依据产品“产品需求”来衡量
2. 项目范围：包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。依据项目管理计划来衡量

需求和生命周期

1. 需求管理过程结束于需求关闭，即把产品、服务或成果移交给接收方
2. 采用敏捷或适应型生命周期，指在应对大量变更，需要干系人参与项目

裁剪

1. 裁剪因素考虑

• 知识和需求管理
• 确认和控制
• 开发方法
• 需求的稳定性
• 治理

规划范围管理

1. 输入：1. 项目章程 2. 项目管理计划（质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法） 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
2. 输出：
3. 适用于规划范围管理的数据分析技术是——备选方案分析：用于评估、收集需求、详述项目和产品范围，创造产品等
4. 区别 范围管理计划内容和需求管理计划；需求管理计划是范围管理计划的输出
5. 范围管理计划：

• 制定项目范围说明书
• 根据详细项目范围说明书创建WBS
• 确定如何审批和维护范围基准
• 正式验收已完成的项目可交付成果

6. 需求管理计划

• 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
• 配置管理活动
• 需求优先级排序过程
• 测量指标及实用这些指标的理由
• 反应哪些需求属性将被猎鹅入跟踪矩阵等

收集需求

1. 作用：是为产品范围和项目范围奠定基础
2. 名义小组的作用：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴和优先排序。是头脑风暴法的深化应用，是更结构化的头脑风暴
3. 需求基准：明确的额 可测量、可测试、可跟踪、完整的、相互协调的 主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准
4. 需求跟踪矩阵：是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

定义范围

1. 范围说明书：1. 产品范围描述 2. 可交付成果 3. 验收成果 4. 验收标准 5. 项目的除外责任
2. 项目范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录整个范围、详细描述了项目的可交付成果、代表干系人之前就项目范围所达成的共识。为便于管理干系人的期望，可以明确指出哪些工作不属于项目范围

创建wbs

1. wbs 必须是面向可交付成果的
2. wbs 必须符合项目范围
3. wbs 的底层应该支持计划和控制
4. wbs 中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责
5. wbs 应控制在4-6层
6. wbs 应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作
7. wbs 的编制需要所有主要干系人的参与，需要项目团队成员参与
8. wbs 并非是一成不变，在完成wbs之后的工作中，仍然有可能需要对wbs进行修改
9. 一个工作单元只能从属于某个上层单元
10. 列表型适用大型的项目
11. 每一个工作包只能属于一个控制账户，但是每个控制账户可能包含一个或多个工作包

确认范围

1. 范围基准：经过批准的范围说明说、wbs、相应的wbs词典
2. 控制质量过程通常先于确认范围的过程，二者可以同时进行
3. 可交付成果

• 验收的可交付成果：由客户或发起人正式签字批准，确认范围的输出
• 可交付成果：是指导与管理项目工作的输出，属于原始内部交付成果
• 核实的可交付成果：是控制质量的输出，属于内部验收结果，输入

控制范围

1. 工具：偏差分析、趋势分析

进度管理

规划进度管理

1. 进度管理计划可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的
2. 输入：项目章程

定义活动

1. 定义：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动
2. 作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础
3. 输入：范围基准
4. 输出：1.活动清单、2.活动属性、3.里程碑清单、4.变更请求 5.项目管理计划更新（进度基准、成本基准）
5. 里程碑：是项目生命周期中的一个时刻，持续时间为0；里程碑既不消耗资源也不话费成本；通常指一个主要可交付成果的完成

排序活动顺序

1. 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量 滞后量一般用正值表示
2. 依赖关系

• 选择性依赖关系通常是基于具体应用领域的最佳实践活着是基于项目的额某些特殊性质而设定
• 强制依赖关系：

估算活动持续时间

1. 类比估算：成本较低、耗时较少、准确性也较低。
2. 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性（历时数据）
3. 活动历时估算的准确性需要借助专家判断，项目团队对项目越熟悉估算
4. 输出：1. 估算依据

制定进度计划

1. 制定进度计划的关键步骤

• 1. 定义项目里程碑
• 2. 由分配至各个活动的项目人员审查其分配的活动
• 3. 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目获任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性
• 4. 分析进度计划

2. 资源平衡和资源平滑

• 资源平滑不会改变项目关键路径。完工日期也不会延迟

3. 区分假设情景分析和模拟
4. 快速跟进是一种进度压缩技术
5. 进度计划三种形式

• 里程碑进度计划——里程碑图
• 概括性进度进化——横道图
• 详细进度计划——进度网络图

控制进度

1. 内容

• 1. 判断项目进度的当前状态
• 2. 对引起进度变更的因素施加影响
• 3. 重新考虑必要的进度储备
• 4. 判断项目进度是否已经发生变更
• 5. 在变更实际发生时对其进行管理

2. 趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是在改善还是正在恶化

3. 控制进度过程的数据分析技术主要包括：1. 挣值分析 2. 迭代燃尽图 3. 绩效审查 4. 趋势分析 5. 偏差分析 6.假设情景分析

成本管理

规划成本管理

定义作用：确定如何估算 预算 管理 监督和控制项目成本的过程，本过程的主要作用是 在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

1. 成本失控的原因：1. 对工程项目认识不足 2. 组织制度不健全 3. 方法问题 4. 技术的制约 5. 需求管理不当

2. 沉没成本：在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。管理储备属于总预算，不属于成本基准

3. 区分直接成本和间接成本

• 工资、差旅费、项目使用的物料、设备使用费属于直接成本
• 税金、额外福利、保卫费、电费 属于间接成本
• 成本基准包括预计的支出、也包括预计的债务

4. 区分管理储备和应急储备

• 管理储备：不包含成本基准中，应对 未知-未知 的风险
• 应急储备：包含成本基准中，应对 已知-未知的风险

估算成本

1. 定期开展

制定预算

1. 输入：1. 项目管理计划（成本管理计划、资源管理计划、范围基准）2. 可行性研究文件（可行性研究报告、项目评估报告）3. 项目文件（估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册）4. 协议 5. 事业环境因素 6. 组织过程资产

2. 输出：1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件更新（成本估算、项目进度计划、风险登记册）

3. 工具：1.专家判断 2. 成本汇总 3.数据分析 4. 数据分析历史信息审核 5. 资金限制平衡 6. 融资

控制成本

1. 持续开展

2. 成本基准是成本估算的输出

3. 成本基线是成本预算的输出，是成本控制的输出

4. 挣值分析 CV为负值一般都是不可挽回的 AC没有上限：为实现EV 所花费的任何成本都要计算进去 SV进度偏差终将等于0

质量管理

1. 质量的定义：一组固有特性满足要求的程度
2. 等级：对用途相同但技术特性不同的可交付成果级别的分类
3. 统计相关术语：

• 预防——保证过程中不出现错误
• 检查——保证错误不落到客户手中
• 公差——结果的可接受范围
• 控制接线——在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差界限

• 规划质量管理：质量标准是否合适
• 管理质量：工作质量是否达标
• 控制质量：产品质量是否达标
• 项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出，即核实的可交付成果和质量报告。

5. 质量成本：包括一致性成本 和 非一致性成本（包括内部失败成本）

规划质量管理

输入：需求文件 输出：1.质量管理计划 2.质量测量指标 3.项目管理计划更新（风险管理计划、范围基准）4.项目文件更新 5

1. 质量目标：必须明确；应该费解落实到各个部门及项目的全体成员。以便试试、检查和考核

2. 质量管理是为了实现质量目标而进行的所有质量性质的活动。在质量方面指挥和控制的活动。包括质量方针和质量目标 以及 质量规划、质量保证、质量控制和质量改进

3. 全面质量管理：以质量为中心，以全员参与为基础。由结构、技术、人员和变革推动者4个要素共同组成。

4. 项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出，即核实的可交付成果和质量报告。

5. 质量成本：1. 预防成本 2. 评估成本 3.失败成本

6. 公差：测量指标的可允许变动范围称为公差

管理质量

作用:

• 提高实现质量目标的可能性
• 识别无效过程和导致质量低劣的原因
• 使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态

输出：1. 质量报告、2.测试与评估文件 3.变更请求 4.项目管理计划文件 5. 项目文件更新

输入: 质量测量指标

控制质量

作用

• 核实项目可交付成功和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收
• 确定项目输出是否达到预期目的这些输出需要满足所有适用标准 要求 法规和规范

1. 质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行；质量审计是属于管理质量的技术

2. 质量审计目标：1. 识别全部正在实施的良好及最佳实践 2. 识别全部违规做法、差距及不足 3. 分享所在组织或行业中类似项目的良好实践 4. 积极、主动地提供协助、以改进过程的执行 从而帮助团队提供生产效率 5.强调每次审计都应组织经验教训的积累做出贡献

3. 图标

• 逻辑数据模型：可用于识别会出现数据完整性或其他问题的地方
• 亲和图：可以在对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域
• 散点图：展示两个变量之间的关系图形。可以一支轴展示计划的绩效，另一只轴上展示实际绩效。
• 矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、愿意和目标之间的关系强弱
• 因果图：将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
• 控制图：用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求定制的，反映了可允许的最大值和最小值，上下控制界限不同于规格界限

4. 使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案

5. 管理质量的对象是可交付成果和项目过程；质量控制的对象主要为项目的可交付成果

• 统计抽样：是指从目标总体中选取部分样本用于检查
• 绩效审查：比较和分析质量指标和实际结果测量
• 根本原因分析（RAC）:根本原因分析用于识别缺陷成因

7. 核实的可交付成果：是控制质量的输出，同时又是确认范围过程的输入

资源管理

1. 领导者和管理者

• 项目经理即是管理者也是领导者
• 管理者负责某件具体事情的管理或实现某个具体的目标
• 领导者工作的主要方面：1.确定方向 2. 统一思想 3.激励和鼓舞

2. 优秀团队形成的阶段

• 形成阶段：有新成员加入
• 震荡阶段：吵架 质疑
• 规范阶段：经过一定时间得磨合，团队成员之前相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可
• 发挥阶段：发光发热
• 结束阶段：一拍而散

3. 马斯洛的需求层次：1 生理需求 2. 安全需求 3. 社会交往的需求 4. 受尊重的需求 5. 自我实现的需求 （区分受尊重 和 自我实现的需求）

4. 赫兹伯格双因素理论 1. 保健因素 2. 激励因素（类似于受尊重和自我实现）

5. 期望理论：是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论

6. 目标效价 指实现该目标对个人有多大价值的主观判断，如果实现该目标对个人来说很有价值，个人积极性就高

规划资源管理

• 开展一次或仅在项目的预定义点开展
• 输入：干系人登记册、项目章程
• 输出：资源管理计划、团队章程、项目文件更新

1. RACI: R：执行 A:负责 c:咨询 i: 知情；只能有一个负责人
2. 层次结构图：3个

• WBS(工作分解结构)
• OBS(组织分解结构)
• RBS（资源分解结构）

3. 影响资源规划管理过程的因素

• 事业环境因素
  • 1. 组织文化和结构
  • 2. 设施和资源的物理分布
  • 3. 现有资源的能力和可用性
  • 4. 市场条件
• 组织过程资产
  • 1. 人力资源政策和程序
  • 2. 物质资源管理政策和程序；
  • 3. 安全政策
  • 4. 安保政策
  • 5. 资源管理计划模板
  • 6. 类似项目信息等

4. 团队章程的内容

• 团队价值观念
• 沟通指南
• 决策标准和过程
• 冲突处理过程
• 会议指南和团队共识

估算活动资源

• 定期开展
• 输入：1.项目管理计划 2.项目文件 3.事业环境因素 4. 组织过程资产
• 输出：1.资源需求 2.估算依据 3.资源分解结构 4. 项目文件更新

1. 资源需求：识别了各个工作包中每项活动所需的资源类型和数量

挣值分析：是测量项目绩效最常用的方法，不是活动资源估算的工具

获取资源

• 定期开展
• 作用: 1. 概述和指导资源的选择 2. 将选择的资源分配给相应的活动
• 输入：资源需要
• 输出：资源日历

建设团队

• 作用：改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效

1. 预分派：指事先确定项目的食物或团队资源

管理团队

• 作用：跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程；主要作用是 影响团队行为、管理冲突以解决问题

控制资源

输入： 输出：

定义：是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。 作用：1.确保所分配的（实物）资源适时的 适地可用于项目；2.资源在不再需要的时候被释放

1. 项目管理信息系统：包括资源管理或进度计划软件，用于监督资源的使用情况，协助确保合适的资源适时、适地用于合适的活动

2. 方法介绍

• 备选方案分析：有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差
• 成本效益分析：有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施
• 绩效审查：测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同
• 趋势分析：趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于却额定绩效在改善还是在恶化

沟通管理

1. 项目沟通管理过程：揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息
2. 沟通模型：1. 编码 2. 信息和反馈信息 3. 媒介 4. 噪声 5. 解码
3. 书面沟通5c: 正确的语法和拼写 2. 简洁的表述 3. 清晰的目的和表述 4 连贯的思维逻辑 5. 善用控制语句和承接

规划沟通管理

定期开展 作用：1.及时向干系人提供相关信息 2.引导干系人有效参与项目 3.编制书面沟通计划啊

1. 干系人参与度评估矩阵显示了个体干系人当前和期望参与度之间的差距（规划沟通管理过程的数据表现技术）

管理沟通

作用：促成项目团队与干系人之间的有效信息流动

1. 沟通方法： 1.互动沟通 2.推式沟通(邮件) 3.拉式沟通（网站）
2. 沟通风格评估：评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的技术
3. 项目报告是管理沟通的工具
4. 输入：干系人参与计划
5. 输出：

监督沟通

作用：按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程。确保满足项目及其干系人的信息需求的过程 输入： 输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新（沟通管理计划、干系人参与计划）、项目文件更新

1. 工作绩效数据：已开展的沟通类型的数据
2. 干系人参与度评估矩阵：适用的数据表现技术。应该检查干系人的期望与当前参与度的变化情况，并对沟通进行必要调整
3. 人际关系与团队及鞥——观察和交谈
4. 工作绩效信息：计划沟通的实例开展情况；对沟通的反馈

沟通渠道数：n*(n-1)/2 n为干系人数量

风险管理

1. 风险分类：已知风险、可预测风险、不可预测风险
2. 风险种类：

• 存粹风险：不能带来机会、无获得利益可能的风险
• 变异性风险：已规划的目标、活动或决策的某些关键方面存在不确定性

规划风险管理

作用：确保风险管理水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配

1. 影响规划风险管理过程的因素

• 事业环境因素：组织或关键干系人设定的整体风险临界值

识别风险

作用：是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程

1. 工具：

• 专家判断
• 数据收集（头脑风暴、核对单、访谈）
• 数据分析（根本原因分析、假设条件、制约因素分析、SWOT分析、文件分析）
• 人际关系与团队技能
• 提示清单
• 会议

2. 应采用统一的风险描述格式来描述和记录项目风险

3. SWOT：从项目的优势劣势机会和威胁出发 对项目进行考察，从而更全的考虑风险

4. 风险登记册：已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单

5. 风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息

实施定性风险分析

作用：通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程

1. 风险值：概率和影响值的乘积
2. 概率影响矩阵：如果使用了两个以上的参数对风险进行分析，那就不能使用概率和影响矩阵，需要使用其他图形
3. 气泡图：显示三维数据，x代表可监测性 y代表临近性 影响值以气泡大小表示

实时定量风险分析

作用：就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目的影响进行定量分析的过程

输入： 输出：实现项目目标的概率

1. 敏感性分析：通常用龙卷风图，有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响
2. 蒙特卡洛技术：
3. 影响图：不确定条件下进行决策的图形辅助工具，将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及他们之间的关系和相互影响

规划风险应对

作用：为了应对项目风险，制定的可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程

实施风险应对

作用：执行商定的风险应对计划的过程

监督风险

作用：在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险、以及评估风险管理有效性的过程

输入：风险报告 输入：工作绩效信息 输出：工作绩效信息、变更请求、更新的项目报告

1. 风险审查会：需要识别新风险、评估当前风险、关闭过时风险
2. 工作绩效报告：通过分析绩效测量结果得出，能够 提供关于项目工作绩效信息，包括偏差分析结果、挣值数据、预测数据

采购管理 3 （规实控）

规划采购管理

作用：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务

作用：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方

1. 项目进度进化对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响，在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划

实施采购

作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议 作用：获取卖方应答、选择卖方并授予合同（确定合格供方）

1. 采购的步骤：

• 1. 准备采购工作说明书(SOWN)或工作大纲
• 2. 准备高层级的成本估算、制定预算
• 3. 发布招标广告
• 4. 确定合格卖方的名单
• 5. 准备并发布招标文件
• 6. 由卖方准备并提交建议书
• 7. 对建议书开展技术（包括质量）评估
• 8. 对建议书开展成本评估
• 9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本）选出中标建议书
• 10. 结束谈判，买方和卖方签署合同

2. 最低成本：适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期结果，可以用不同的成本来取得

3. 仅凭资质：适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况

4. 基于质量或技术方案得分

5. 唯一来源

6. 采购文档: 招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、攻防选择标准

7. 用到的技术：1.专家谈判 2.广告 3.投标人会议 4.数据分析（建议书评估）5.人际关系与团队技能（谈判）自购外购分析不属于

控制采购

作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求 作用：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠纷、以及关闭合同

输入：需求文件 输出：工作绩效信息、采购档案

1. 绩效审查：对照协议、对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析

2. 审计：是对采购过程的结构化审查

3. 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

4. 买房履行的工作绩效达成情况属于控制采购的内容

合同

输入：需求文件、批准的变更请求 输出：工作绩效信息 技术：1. 专家判断 2. 索赔管理 3.数据分析（绩效审查、挣值分析、趋势分析）4.检查 5.审计

1. 买房履行的工作绩效达成情况属于控制采购的内容
2. 商定好的技术标准应该在规划采购时就要制订好
3. 绩效审查：对照协议、对质量资源进度和成本绩效进行测量、比较和分析
4. 采购审计是对采购过程的机构化审查
5. 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

合同

1. 分包的条件：

• 经过买方认可
• 分包的部分必须是项目非主体工作
• 只能分包部分项目，而不能转包整个项目
• 分包方必须具备相应的资质条件
• 分包方不能再次分包

2. 合同类型：

• 总价合同：工作范围很明确，且项目的涉及已具备详细的细节
• 工料合同：工作性质清楚，范围不是很清楚，工作不复杂，又需要快读签订合同
• 成本补偿合同：工作范围尚不清楚；买方承担风险；双方建立稳定的合作关系
• 总价合同：双方承担风险，
• 单边合同：购买标准产品，且数量不大

3. CPIF

• 如果实际成本大于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支”；

• 如果实际成本小于目标成本，则卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用-买方应享受的成本节约”

4. 合同范围

• 总承包合同
• 单项项目承包合同
• 分包合同

5. 合同管理包括：合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同档案管理和合同违约索赔管理。

6. 监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。

7. 总价合同属于闭口合同，工作量不变，则总价不变；工作量变动，则总价变动。而铜价上涨属于承建单位应该自身承担的风险，建设方不予赔偿。

8. 项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性

9. 合同解释的原则主要有:1. 主导语言原则、 2.适用法律原则、3.整体解释原则 4.公平诚信原则。

关系人管理

识别干系人

规划干系人参与

定期参与

管理干系人参与

作用：尽可能提高干系人的支持度、并降低范锡仁的抵制程度

监督干系人参与