一、规划背景 数字化转型既是贯彻国家数字化战略部署的重要举措，确保完成国资国企关键任务的有效措施，也是顺应发展趋势、提升管理效能、推进集团高质量发展的重要引擎。经过前期探索，山东国惠投资控股集团有限公司（以下简称“集团”或“山东国惠”）在数字化工作方面积累了一定基础和经验，具备实施数字化转型的条件。 （一）数字化转型是贯彻国家数字化战略部署的重要举措 党中央高度重视数字化发展，明确提出“数字中国”战略，党的二十大报告指出，要加快建设网络强国、数字中国。习近平总书记指出，加快数字中国建设，就是要适应我国发展新的历史方位，全面贯彻新发展理念，以信息化培育新动能，用新动能推动新发展，以新发展创造新辉煌。2023年2月，中共中央、国务院印发了《数字中国建设整体布局规划》，从党和国家事业发展全局和战略高度，提出了新时代数字中国建设的整体战略，明确了数字中国建设的指导思想、主要目标、重点任务和保障措施。建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，是构筑国家竞争新优势的有力支撑。山东国惠在“十四五”期间需要全面对接中央数字中国相关要求，在经营管理的各个领域加快推动数字化建设，为全面数字化转型奠定坚实基础。 （二）数字化转型是确保完成国资国企关键任务的有效措施 2020年8月国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措。为促进省属企业数字化、网络化、智能化发展，提升产业基础能力和产业链现代化水平，2020年12月山东省国资委按照相关要求，在思想认识、组织保障、统筹部署、协同推进等方面提出明确要求。2023年2月，全国第一个数字化转型地方标准——山东省地方标准《国有企业数字化转型工作指南》（DB37/T 4576-2023）正式发布，《通知》和《指南》分别为集团数字化转型提供了政策支持和理论依据。 （三）数字化转型是推进集团高质量发展的重要引擎 “十四五”期间，集团将以高质量跨越发展为主线，着力发挥服务新旧动能转换重大工程和支持全省推进新型工业化的国有资本投资平台功能，聚焦科技赋能传统产业升级，投资培育高成长性科技型企业，放大产业投资及运营、现代金融服务、资产管理三大板块协同效应，力争“十四五”末，发展成为资产规模超2000亿元，营收规模超260亿元，利润总额超40亿元，经营效益突出、产业实力雄厚的国有资本投资公司。数字化转型有利于促进数字经济和实体经济深度融合，有利于赋能传统产业转型升级，有利于激发集团创新活力、塑造新质生产力、实现高质量发展。 二、数字化工作现状及存在问题 集团在数字基础设施建设、数字化应用方面具备了一定基础，取得了一定成效，但相对“以数字化转型推动集团高质量发展”的目标而言，集团数字化工作还处于起步阶段，距离先进标杆还存在较大差距。 （一）工作现状 1.数字基础设施 数字基础设施主要包括通信基础设施、数据中心（服务器、存储、网络安全、操作系统、中间件、数据库等软硬件）等关键设施，是数字化转型的基础和保障。 在集团及16家直属企业中，集团总部、国泰租赁、圣阳股份、鲁银投资、国泰实业、大成科技、山东建勘、新芯光电等8家单位自建独立数据中心。集团总部、国泰租赁、圣阳股份、国泰实业、大成科技等5家单位数据中心网络架构比较规范，配备了服务器、存储备份设备、网络安全设备，山东建勘、鲁银投资、新芯光电等3家单位数据中心设备较少，仅配备了1台网络安全设备（防火墙），其余企业暂无独立数据中心。 2.数字化应用 数字化应用是指运用相关应用软件和数字化技术，将传统的业务或生产过程数字化、自动化，实现信息自动化处理和数据信息共享，从而提高企业的运营效率、运营质量和服务能力，是衡量企业数字化发展水平的重要指标。 在数字化应用场景方面情况为： （1）集团层面，2022年完成协同办公系统、ERP系统上线，打通了集团内各级企业的信息通道，初步实现对权属企业生产运营数据可视化管控； （2）现代金融服务板块，国泰租赁和国惠小贷实现业务系统上线运行，国惠基金、国惠民资暂未应用信息系统支撑业务管理； （3）产业投资及运营板块，鲁银投资通过华天OA实现鲁银投资及其权属企业的协同办公，其中鲁银新材和鲁盐集团在本地搭建了ERP系统，圣阳股份依次上线ERP、PLM、MOM、CRM系统支持生产运营，大成科技在浪潮GS基础上扩展使用采购管理模块，9月上线ERP系统，中海海洋、新芯光电暂未开展数字化应用建设工作； （4）资产管理板块，国泰实业2021年上线金蝶项目管理系统，山东建勘2016年上线综合信息管理系统，国惠产业服务2023年上线物业管理系统。 3.数字化组织与保障 资金、人员、组织和制度是数字化工作的基本保障。 在资金投入方面，2022年集团数字化工作经费投入2822.78万元，投入强度（投入强度=数字化工作经费投入/营业收入）0.14%，7户企业2022年数字化工作经费投入不足10万元；2023年集团数字化工作经费投入预计4842.76万元，投入强度预计0.21%，7户企业2023年数字化工作经费投入预算低于50万元。 在组织与人员方面，集团及16家直属企业均未设立数字化工作专门部门。在人员方面，合计数字化专职人员20名，分别为集团总部（3名）、国泰租赁（3名）、圣阳股份（6名）、国泰实业（2名）、产业服务（1名）、山东建勘（2名）、大成科技（1名）、新芯光电（2名），其余单位均为兼职人员（10名）。7户企业未明确直管部门，相关数字化工作由综合部或运营部代管。 在制度体系建设方面，集团总部于2023年二季度出台《集团信息化工作管理办法》，办法是集团信息化工作的一个基础性、总体性制度安排，明确了组织架构与工作职责，规定了信息化项目管理、信息化系统运行管理、网络安全管理、信息化年度工作计划管理等内容，重点从组织保障、路径规划、实施成效、执行报告等方面进行考核，与各企业的年度业绩考核挂钩。大成科技2023年5月印发《公司信息安全管理办法》，山东建勘6月印发《公司信息化工作管理办法》。 （二）存在问题 集团数字化转型过程中存在一些问题，具体表现为认知有差距、投入有不足、信息未共享、数据不统一、系统不先进。 1.认知上有差距，需提高重视 集团对数字化转型的必要性有一定认识，但思想上还没有高度重视，整体上对数字化转型的概念、内容、收益认知不足。一方面数字化转型存在投入大、收益难量化的特点，权属企业普遍存在“不会转、不想转、不能转”的情况，导致在一定程度上提高了推进难度；另一方面集团对数字化转型根本任务认知比较模糊，目前只是对软件和硬件的简单堆叠，没有将数字化转型与集团发展战略有机结合，数字化工作还处于摸索阶段。 2.投入上有不足，需加大投入 必要的要素投入是数字化转型成功的基本保障，要素投入包括资金投入、人员投入、组织保障投入。集团在数字化转型投入上规模偏小、模式滞后、体系不健全，7户企业2022年数字化转型投入不足10万元，7户企业2023年数字化转型投入预算低于50万元，集团及16家直属企业均未设立数字化工作专门部门，集团数字化工作专职人员共计18人，9户企业没有专职人员，7户企业未明确直管部门，相关数字化工作由综合部或运营部代管。 3.信息上未共享，需开放共享 集团聚焦三大业务板块，信息开放共享是打造数字国惠、数字生态的重要途径，是引导各企业保持标准化和个性化有机融合的关键基础。集团同一业务板块内相关权属企业之间业务边界感不强，但数字化转型工作上交流太少，内部协同不足，在一定程度上造成闭门造车、重复建设。 4.数据上不统一，需统筹协同 集团各权属企业数字化系统分散建设，存在数据孤岛、厂家杂乱、接口不标准、数据不统一的问题，难以实现系统数据的全生命周期管理。由于缺乏统一的数字化系统建设标准、建设规范，各权属企业前期建设的项目多数通过独立招标方式进行采购，参与建设厂家五花八门，系统功能架构不统一，数据传输协议不一致，且有的厂家质保期满后因某些原因业务不再开展，造成系统后期运维升级困难，影响使用，难以实现对系统全生命周期的管理。分散建设模式下各系统间难集成，数据难打通、难融合，无法很好地支撑各级管理经营决策。 5.系统上不先进，需迭代升级 集团直属企业中仅4户企业（国泰租赁、圣阳股份、国惠小贷、国泰实业）应用数字化系统支撑主要业务运营，多数企业未开展业务系统设计、建设。已上线使用的数字化系统超过40%为5年前上线，且在使用期间没有迭代升级，技术标准相对落后，导致用户体验差、可扩展性差、各功能板块之间数据衔接性差，对数据开放共享、系统集成对接造成一定难度。 三、数字化转型工作思路 （一）指导思想 以党的二十大精神为指导，深入贯彻落实习近平总书记建设数字中国、网络强国的重要指示要求，牢牢把握全面推进数字强省建设的战略机遇，贯彻国务院《“十四五”数字经济发展规划》，落实山东省《“十四五”数字强省建设规划》《关于深化改革创新促进数字经济高质量发展的若干措施》等文件要求，以“四个坚持”为工作原则，助力集团高安全保障、高效率运转、高质量发展。 （二）工作原则 1.坚持顶层设计、分步实施 集团数字化转型是一项长期的、系统的、复杂的工程，也是一件利长远、管根本的重要工程，原则上要坚持顶层设计、分步实施。做好转型的顶层设计，为数字化转型的具体实施提供纲领性指导，避免在转型过程中走弯路、重复性开发，要在规划指引下，突出重点、分步实施、稳步推进数字化转型，逐步增强实施应用效果，逐步建立数字国惠新生态，逐步达成“数字设施应建尽建，数字国惠运转高效，数字工厂先进示范，数字生态健康有序”的工作目标。 2.坚持标杆带动、以点带面 集团数字化转型结合“寻标对标、争创一流”行动统筹推进，原则上要坚持标杆带动、以点带面，充分激发集团数字化转型活力，推进数字化转型工作高质量发展。外部对标方面，集团总部及各直属企业要瞄准整体对标对象，聚焦数字化工作重点领域和关键环节，以解决发展过程中的痛点、堵点为导向，科学对标、精准提升；内部对标方面，结合工作实际，鼓励部分权属企业提前谋划、先行先试，力争打造集团内部数字化标杆工厂、数字化应用典型场景、数字化创新示范项目。 3.坚持优化升级、开放共享 集团要着力推动传统制造业向先进制造业转型升级，聚焦科技赋能传统产业升级，推动现代金融服务业向价值链中高端迈进，数字化转型原则上要坚持优化升级、开放共享，要确保转型过程中不出现增量数据孤岛、消除存量数据孤岛，为数据采集、数据治理、数据分析打下坚实基础。各级权属企业要在集团范围内保持技术开放、数据共享，按照集团技术标准预留数据接口、打通网络限制，同时要在行业监管允许的条件下积极“上链”，积极对接产业链上下游关键企业，进一步优化整合传统业务、提高资源优化配置能力。 4.坚持自主可控、安全高效 集团数字化转型要坚持自主可控、安全高效，原则上要应用自主可控的数字技术、安全可靠的基础设施，安全高效的网络架构。数字化平台要具备国产化平台支撑能力，能够全栈适配国产芯片、服务器、数据库和操作系统等，新建数字化应用探索使用国产数字基础设施部署，同时加强网络架构整体布局、和网络安全综合防控能力建设。制造业企业在确保生产经营稳定、保持服务效率的前提下，在关键工序部署国产化传感器，生产制造系统做好国产化平台适配。 （三）工作方法 1.管理并重 推进实施数字化转型“一把手”负责制，结合企业实际构建与数字化转型适配的组织架构，制定考核方案、绩效管理和激励机制等与数字化转型匹配的管理制度。在数字化转型过程中，不定期组织企业管理人员和一线员工参加数字化相关培训，持续自我革新，深化数字化转型认知，提升数字素养和技能，同时引入先进管理思想和管理模式，引导业务部门主导、技术部门配合，形成跨部门数字化转型合力，不断优化集团管理和业务运营流程，充分发挥数字化转型价值。 2.数实结合 推进数字技术与实体产业有机结合，在实体产业发展过程中，探索将数字技术注入业务运营全流程，以数据要素客观表征业务过程。集团层面，推动实施集团全量数据资产管理，形成规范化、标准化的公共数据标准体系；类金融企业应用数字技术强化风控管理，线上、线下业务实施“全口径”自动监测，基于大数据分析提供智能预警；生产制造类企业应用数字技术建设数字化工厂，以数字技术为牵引提升全员劳动生产率，深度应用人工智能技术，建立具有产业特色的人工智能分析模型，根据实时分析精准掌握市场趋势，促进调整产品结构、优化产能配置、组建产业链条、创新产品研发，进一步深化供给侧结构性改革。 3.产业协同 应用数字技术促进集团产业协同发展。在产业链上下游之间，实施数字化转型推进集团各个产业板块在对应产业链上进一步“延链、补链、强链”，促进产业链上下游紧密配套；在产业板块之间，坚持以集团利益最大化为原则，健全信息沟通机制、数据共享机制，以数字工厂、智慧金融、智慧资产等专业化、智能化解决方案为基础，构建覆盖工厂侧、用户侧、边缘侧的新型智能化采集控制运行系统，构建覆盖产业侧、集团侧的产业数字化运营系统，提升产业数字化水平。 4.共筑基础 推进实施集团数字化转型基础架构共建、共享、共用，统筹信息化建设和数字化转型对基础资源的需求，采用集约化、一体化的模式，构建符合集团总部和权属企业基础资源需求的一体化基础设施。在技术上，支持“云、数、网、端”资源规范化、一体化的整体要求，满足集团“横向到边、纵向到底”的信息化资源管理需求，满足数字化新基建、新模式、新应用的核心资源需求。 四、数字化转型建设目标 基于集团发展战略、集团管控和业务运营要求，对集团数字化总体蓝图架构和实施路径进行规划，通过数字化转型实现集团数字化穿透式管理，现代金融服务、产业投资及运营、资产管理等主要业务板块的智慧运营，全面提升集团数字化服务能力，提高集团管控能力和业务运营效率，高质量落地集团“十四五”战略发展目标。 结合集团数字化工作实际，规划“1+1+N+1”数字化转型体系，即1个数字化底座、1个数字大脑、N个“数字+”应用，1套运行管理机制，深入推动数字技术赋能。力争到2025年集团层面切实做到数据自动抓取、动态更新、智能分析、集中展现、场景可视，进一步提升党建、安全、风控数字化水平，直属企业层面建设统一类金融业务管理系统、资产管理系统，打造数字化、智能化标杆工厂，同步实施孪生工厂。

图4.1 山东国惠数字化转型体系 （一）1个数字化底座 集团总部牵头建设企业数字化底座，集成国惠云、国惠网等共性资源，提供业务中台、数据中台、智能中台服务，以企业“数字化底座”为核心，向下统筹管理各类数字基础设施，向上孵化各类智慧应用。

图4.2 山东国惠数字化底座 在IaaS（基础设施）层，数字化底座提供安全稳定、高效集约的计算、网络、存储等基础服务；在PaaS（平台）层，数字化底座提供业务中台、数据中台、智能中台等平台类服务。 业务中台提供企业级通用基础应用组件，如权限、消息、文件、日志管理和服务，通过工作台统一组织起来，以统一形式提供给用户，以支撑用户进行企业应用管理、业务动态建模和运行。 数据中台覆盖了从数据采集、计算加工、数据标准化到数据服务、数据应用、数据展示等数据链路上的每一个环节，通过聚合和治理跨域数据，为数据资产化管理和数据价值转化提供支持，将数据抽象封装成服务，提供给前台实现业务创新。 智能中台通过“AI平台+算法+知识图谱”技术，以统一的智能交互方式和智能服务，依托低门槛、向导式、高效率的AI中台，支撑企业全价值链、全场景的泛在智能和群体智能应用。 （二）1个数字大脑 在数字化底座之上建设数字大脑，数字大脑是辅助决策的综合信息平台，也是建立集团数据治理机制、提高数据管理能力的具体举措。数字大脑具备一站式数据自动采集、存储、加工处理和多端展示能力，并实现大数据和人工智能深度融合，具备数据模型创建、训练、应用的闭环管理能力。

图4.3 山东国惠数字大脑 数字大脑包括数据仓库、数据工厂、数据治理、智能分析等模块。 数据仓库支持存储结构化、非结构化、实时、非实时各类数据，向下从业务系统采集数据到数据仓库，向上根据业务场景需要提供多种数据查询方式，提升数据分析效率，降低生产系统数据抽取压力。 数据工厂提供数据移动、数据建模、指标管理、任务调度等功能，数据移动用于完成数据从源头数据库到目标数据库的同步，数据建模用于原始数据要素向标准数据模型的转换，指标管理用于实现数据要素与业务目标的融合，提供可复用的各类计算指标。 数据治理侧重于将数据进行标准化处理，主要包括数据安全管理、数据质量管理、数据资产管理、主数据管理等功能。 智能分析模块面向最终用户以终端看板形式展示分析功能，基于海量数据进行市场洞察、对标分析，为企业强化精益管理、精准服务提供有力抓手。 （三）N个“数字+”应用 规划建设N个“数字+”应用：一是在集团总部建设数字展厅，搭建数字党建、数字安全等平台，建立具有集团特色的财务共享中心；二是在现代金融服务板块打造统一的类金融业务管理系统；三是在资产管理板块打造一套智慧资产管理系统；四是在产业投资与运营板块以ERP为基础，快速推广应用实现人财物、产供销一体化管理，打造圣阳锂科和大成科技2个数字化标杆工厂。 1.数字展厅 数字展厅定位于全方位展示集团数字化转型成果、数字化管理能力、“数字国惠”企业形象的可视化平台，打造成为集团对外宣传新平台，对内运营管理新阵地。通过LED电子屏、多媒体设备、宣传展板等多种元素立体展现集团企业文化、集团经营亮点、集团数字化能力。

图4.4 数字展厅规划图

一是部署高清电子显示屏。以数字大脑为支撑，形成现代化、网络化、智能化的指挥决策中枢，电子大屏日常动态展示集团经营情况、子企业盈利贡献、工厂产线实况、重大案件纠纷进展，切实做到资金流动全面可溯、关键工序实时监测、指标要素动态可视，接入视频会议系统，支持指挥调度、远程汇报、快速响应；二是规划独立宣传展播区域。在多媒体设备上展播集团党建宣传片、文化宣传片、业务板块宣传片，多媒体设备与LED电子屏实现动态联动，当LED电子屏重点展示集团概况、重点子企业经营情况时，多媒体设备播放集团、子企业宣传片；三是布置主题展板。在展厅侧面、背景墙面以党建引领促发展、廉洁自律守底线、心无旁骛攻主业为主题布置静态宣传板，结合实际更新主题展板内容。 2.数字党建 打造数字党建，推动党建体系化管理，数字党建平台的建设目标：党务书记的智慧抓手、党务管理干部的工作推手、党支部和党员的学习帮手、党员和群众的资讯交流助手。

图4.5 数字党建规划图 数字党建平台包含党建门户、党政宣传、学习教育、党建大数据等模块。党建门户作为平台入口，支持在PC端、移动端展示新闻栏目和党务工作提醒；党政宣传支持自定义上传新闻栏目，也可绑定新闻资源库，自助引用党政新闻；学习教育模块汇总党章党规、领导讲话、政策文件、动态资讯等，支持党员通过平台自主学习；党建大数据包括党员数据、组织数据、行为数据、互动数据等。 3.数字安全 数字安全平台以重大危险源风险管控、培训教育、隐患排查、应急管理等为重点，包括应急预案及演练、安全培训、安全检查与整改、危险源定义及检查、事故记录处理、三同时业务、职业健康管理、特种设备及人员管理等功能，提高安全管理效率和事故防范能力，降低安全生产管理责任风险。

图4.6 数字安全规划图 危险源辨识实现风险辨识结果、风险管控措施、专项管控方案及风险管控信息台账等管理，并及时跟踪复评，建立覆盖企业全员、全过程的安全风险研判工作流程，自下而上层层研判，并形成研判记录。安全检查与隐患治理实现隐患排查，上传设备状态、工艺参数等数据和故障、隐患信息，并通过系统实现隐患从发现到消除全过程可追溯、可控制、可考核，实现隐患排查治理的闭环式管理。 4.数字化工厂 数字化工厂建设以物联网、互联网、大数据等技术为基础，集成各类制造资源，通过对生产制造及物流系统的升级改造，逐步实现制造过程、物流驱动、控制模式、决策方式等方面的自动化、数字化，构建起体系化的制造系统，打造数字化、透明化的生产制造工厂。数字化工厂整体架构如下：

图4.7 数字化工厂规划图 数据采集平台是数字化工厂的基础平台，是衔接生产物流现场与生产制造系统的接口平台，主要功能是利用物联网技术连接产品、设备及控制系统，建立生产制造系统与生产现场之间的通路，向生产制造系统提供生产现场实时数据并接收生产制造系统发出的指令。同时，通过统一的集成化数据采集平台，可以将不同的现场设备及控制系统的数据信息整合在一起，从而为生产现场的协同、柔性、高效提供可能。运营管控平台构建在数据采集平台之上，构建从设计、排程、调度、物流到品质、服务管理的数字化应用平台。 通过数字孪生场景依次展示各个工艺流程运作仿真动画，直观掌握整个生产线的运作概况及流程,有效获取设备运行数据，提高故障预判和维修效率，大幅提升产线效能。应用数字孪生技术，对数字化工厂进行更加直观、真实地展示，工厂的外部环境到工厂内部的构造和独立设备全方位进行三维可视化展示，支持任意角度的旋转缩放和场景跳转。 5.类金融业务管理 类金融业务管理系统采用先进数字技术提升现代金融服务板块敏捷高效的业务协同能力和创新能力，构建统一的可应用于融资租赁、基金管理、小额贷款、股权投资、债权投资等类金融业务，规范投融资审核决策与协同服务全流程，进一步拓宽投资对象、提高投资收益、提升风控能力。

图4.8 类金融业务管理系统规划图 类金融业务管理系统总体框架按三层架构规划： 一是场景化的敏捷前台。根据业务需求灵活开发相应的多维门户，实现客户前台管理应用，包括基金用户、租赁客户、被投企业的应用端应用，实现前台与企业中台的链接，建立以客户为中心的数据管理、风险管理；二是业务中台。提供租赁、基金、投资、委贷等业务的全流程管理能力及风险合规的实时管控，为业务开展和经营开展赋能；三是管理决策后台。实现各业务板块数字化管理基础上，以数据为中心构建决策分析体系，支撑集团领导分析决策。 6.智慧资产管理 资产管理板块打造一套智慧资产管理系统，可用于固定资产、智慧楼宇（在售、在建、已售、在运营）、智慧园区管理，提升资产管理服务水平，打造高科技现代化绿色低碳企业。面向园区管理单位以及园区入驻企业、入驻员工，提供统一的园区门户，为园区入驻企业和入驻员工提供优质园区服务，在不同阶段为园区管理单位提供数字化工具支撑，包括建设阶段、招商阶段、运营阶段，同时打造园区生产运行平台，提供园区全方位数字化监控。

图4.9 智慧资产管理系统规划图 7.数字内控 （1）财务共享中心。统筹集团三大业务板块，集团层面统一设计，全面覆盖所有全资及控股权属企业，以业务运营为导向、内控建设为基础、信息系统为支撑，通过建设财务共享中心，构建“战略财务、共享财务、业务财务”三位一体的集团财务管控体系，基本实现集团会计集中核算、资金集中管理、业务财务一体化等目标。 （2）司库信息系统。依托财务共享中心、资金中心等管理平台，以资金集中和信息集中为重点，对集团资金等金融资源实时监控和统筹调度，实现资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”。通过建设穿透可视、安全可靠的司库信息系统，实现所有权属企业银行账户全面可视、资金流动全面可溯、归集资金全面可控。 （3）数字审计。以审计业务为出发点，通过数字技术赋能审计业务过程、优化工作流程，促进审计管理工作规范化、标准化、制度化，从审计项目立项、审计方案制定到审计实施、审计报告审批，对接集团协同办公系统动态跟踪审计整改，实现全过程实时跟踪、动态管控，打造高效专业的审计业务管理系统。 （四）1套运行管理机制 建立1套运行管理机制，对实施完成、正式上线的数字化应用应用加强运行维护，按需迭代升级，统筹数字化应用场景建设和安全管理，确保不出现安全问题，协同推进数字化转型及配套制度建设。 1.运行维护 建立健全运行维护机制，按照“统一监管、规范运维”的原则，建立统一信息化运维监管中心，集团总部对数字化资源做总体规划，各级权属企业按照权限划分维护数字化应用，实现统一管理、集中监控、分级维护的目标。 2.安全管理 健全安全管理机制，统筹推进网络安全、数据安全、应用安全管理体系建设。在网络安全方面，建立多级网络安全防护体系，确保数字化底座网络各层安全稳定；在数据安全方面，实施数据分类分级管理，使用自主可控的数据安全技术，筑牢数据安全屏障；在应用安全方面，厘清应用管理员权限边界，实时监控、预警应用危险行为，创造安全健康的数字化应用运行环境。 3.制度规范 建立健全数字化转型制度体系，以《集团信息化工作管理办法》为基础，结合数字化底座、数字大脑、数字化工厂实施和运行情况，制定数字基础设施运行管理、数字化应用运行维护、数字化工厂管理等配套制度，逐步建立覆盖数字化转型全过程的制度体系。 五、数字化转型推进步骤和工作计划 （一）数字化转型推进步骤 根据集团数字化转型所处阶段、当前资源配置情况，围绕“1+1+N+1”数字化转型体系，拟定“补短板、树标杆、强提升”三个阶段推进转型，计划到2026年推进集团建设成为省内国有企业数字化转型标杆企业。 1.2024年补短板 2024年补齐数字化转型基础短板，打造圣阳锂科和大成科技数字化标杆工厂。一是完成集团底层基础设施、数据资源、公共平台、安全保障等支撑能力建设，夯实数字化转型基础，打造数字化底座；二是建立健全集团数据治理机制，全面启动数字大脑建设，推动业务及经营管理的自动化、智能化，实现内外部数据有效整合，力争通过DCMM二级评估；三是完成重点数字化应用（数字展厅、数字党建、数字安全、类金融业务管理系统）方案设计、开发实施和上线试运行工作；四是完成圣阳锂科、大成科技数字化工厂建设，实现圆柱锂电池、碳纤维生产线数字化应用达到国内领先水平。 2.2025年树标杆 2025年完成集团数字大脑建设，在数字工厂基础上建立孪生工厂。一是在数字底座和数据仓库基础上完成数字大脑建设，强化提升数据加工处理、深度挖掘能力，力争通过DCMM三级评估；二是开展数字孪生项目建设，完成圣阳锂科、大成科技孪生工厂项目调研、方案设计、模型创建；三是打造具有集团特色的财务共享中心，基本实现会计集中核算、资金集中管理、业务财务一体化目标，构建完成“战略财务、共享财务、业务财务”三位一体的集团财务管控体系；四是开展典型“数字+”应用（智慧资产管理系统、司库信息系统、数字审计）建设工作，确定建设主体内容、时间计划、投入概算等。 3.2026年强提升 2026年完成典型“数字+”应用建设，深化人工智能技术应用，全面提升精益管理、风险防控、业务决策能力。一是完成典型“数字+”应用（智慧资产管理系统、司库信息系统、数字审计）方案设计、开发实施和上线试运行工作；二是类金融企业应用智能风控模块进一步扩大场景覆盖面，利用知识图谱构建立体、生动、精准的“风险画像”，全面覆盖业务前、中、后全流程；三是实体产业建立具有产业特色的人工智能分析模型，根据实时分析精准掌握市场趋势，促进调整产品结构、优化产能配置、组建产业链条、创新产品研发。 （二）数字化转型工作计划 阶段 工作任务 主要内容 范围 2024年 补短板 夯实数字化底座 集成国惠云（网）资源、数据资源和共性能力资源，夯实集团数字化底座。 集团总部 全面启动数字大脑建设 建设数据仓库，实现数据采集、存储、流动、查询，建立主数据管理体系，力争通过DCMM二级评估。 集团总部 完成重点数字化应用建设 数字展厅、数字党建、数字安全、类金融业务管理系统方案设计、开发实施和上线试运行工作。 全集团 打造数字化标杆工厂 对生产制造、物流系统升级改造，逐步实现制造过程、物流驱动、控制模式的自动化、数字化。 大成科技、圣阳锂科 2025年 树标杆 完成数字大脑建设 建立数据安全管理体系、数据质量管理体系，大数据管理、分析平台深度应用，大幅提升数据治理水平，力争通过DCMM三级评估。 全集团 开展数字孪生工厂建设 初步建立孪生工厂数字模型，与物理工厂建立双向、动态映射。 大成科技、圣阳锂科 建成财务共享中心 构建完成“战略财务、共享财务、业务财务”三位一体的集团财务管控体系。 全集团 开展数字化典型应用建设 智慧资产管理系统、司库信息系统、数字审计基本确定建设内容、时间计划、投入概算等。 全集团 2026年 强提升 完成数字化典型应用建设 智慧资产管理系统、司库信息系统、数字审计完成上线试运行。 全集团 深度应用智能风控 利用知识图谱构建“风险画像”，覆盖业务全流程。 类金融企业 建立人工智能分析模型 建立人工智能分析模型，精准掌握市场趋势、调整产品结构、优化产能配置、组建产业链条、创新产品研发。 实体产业

六、数字化转型实施保障措施 （一）加强组织建设 一是成立数字化转型工作领导小组，全面领导集团数字化转型工作，统筹推进数字化转型规划落实落地；二是建立数字化专家池，成员包括集团内部专家、外部机构专家、高校数字化专家，负责集团数字化转型项目方案设计和审核把关；三是适时成立专门部门或专业化科技公司，负责运作集团整体数字化转型工作。 （二）加强经费保障 集团及各级权属企业要统筹兼顾企业发展和数字化转型工作，一是做好年度预算，按照集团财务部相关规定，结合数字化应用建设需求，理清下一年度数字化相关费用需要，科学、合理制定年度预算；二是做好经费管理，要规范数字化转型费用列支渠道，安排专人核对数字化费用支出，确保经费支出准确归集、资金使用安全高效；三是持续加大投入，要根据企业发展实际加大数字化相关投入，适当提高数字化投入比例，争取2023到2025年数字化投入年均增幅不低于10%。 （三）加强人才培养 将数字化专业知识培训纳入各级理论学习中心组集中学习，切实提高各级领导干部数字化认知、数字化管理水平；强化对数字化专业技术人员的培养，建立定期培训和外出交流学习机制，探索推进数字化人员和业务人员交叉轮岗，构建一支既精通业务又善于运用数字化手段开展工作的复合型人才队伍。 （四）加强监督考核 各直属企业在数字化转型规划基础上，根据企业数字化基础和业务需求实际，制定年度工作任务，集团建立监督考核机制和评估标准，定期调度各直属企业数字化转型进展，不定期赴相关企业现场检查建设情况，视情况对各企业的年度业绩考核进行加减分。